SOZIAL- UND UMWELTBERICHT 2007 Wenn sich ein Sportler verbessern will , muss er 110 % leisten . Uns ist bewusst , dass der adidas Konzern dasselbe tun muss , um ein wirklich nachhaltiges Unternehmen zu werden . Etwas ausführlicher als der gedruckte Kurzbericht gibt dieser Bericht einen Überblick über die Fortschritte , die der Konzern 2007 im Rahmen seines Sozial- und Umweltprogramms erzielt und die Maßnahmen , die er bereits auf den Weg gebracht hat . Er enthält Leistungsdaten , einen Vergleich von Zielvorgaben und Ergebnissen sowie weitere Informationen darüber , wie wir an Sozial- und Umweltfragen herangehen . Sozial- und Umweltbericht Überblick Über Unternehmen Und bericht 01 Über diesen Bericht 01 Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 02 Unternehmensprofil 03 Herausforderungen 04 Fortschritte und Ziele 08 Vision Und GoVernance 11 Leitbild und Werte 11 Umgang mit unserer Verantwortung 12 interaktion mit Unseren stakeholdern 16 Unsere Stakeholder 16 Dialog mit unseren Stakeholdern 16 Partnerschaften 19 Beschwerdesysteme 21 Fokus 2007 : Beispiele des Dialogs 22 UmGanG mit Unserer beschaffUnGskette 25 Unsere Beschaffungskette 25 Untersuchung von Beschäftigungsstandards 26 Position zu Sicherheit und Gesundheit 29 Unterstützende Richtlinien/ Leitfäden 30 Umgang mit unseren Zulieferern 31 Überwachung der Standardeinhaltung 32 Verifizierung der Standardeinhaltung 33 Schulung unserer Zulieferer 33 Durchsetzung unserer Standards 34 Beurteilung unserer Zulieferer 35 Fokus 2007 : Verschiebung der Grenzen 36 schUtz der Umwelt 37 Umweltauswirkungen an eigenen Standorten 38 Design und Materialien 40 Produktsicherheit 42 Reduzierung von Umweltbelastungen 43 Fokus 2007 : adidas Grün 45 Fokus 2007 : Abfallverwertung in Vietnam 46 zUsammenarbeit mit der Gesellschaft 47 Unser Ansatz 47 Umgang mit unserem gesellschaftlichen Engagement 48 Initiativen des Konzerns 48 Initiativen von adidas 50 Initiativen von Reebok 53 Initiativen von TaylorMade 54 Fokus 2007 : Interview mit Marie Stopes International 54 Unsere mitarbeiter 56 Personalfunktionen und -ziele 56 Personalprogramme 56 Einbeziehung der Mitarbeiter 57 Personalentwicklung 58 Mitarbeitervergütung 59 Gesundheit und Sicherheit 59 Mitarbeiterwohl 60 Interner Verhaltenskodex 60 Mitarbeitervielfalt 61 Fokus 2007 : Mitarbeiterbeteiligung 61 leistUnGsdaten 62 Glossar 72 kontakt 74 Gri index 75 Sozial- und Umweltbericht • 1 Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Themen des Berichts mit zusätzlichen Hintergrundinformationen in Form eines Profils des adidas Konzerns . Sie finden hier außerdem Informationen über die Herausforderungen , die sich uns auf unserem Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen stellen , sowie die Einschätzung unseres Vorstandsvorsitzenden im Hinblick auf unsere Fortschritte in Sachen Nachhaltigkeit . In dem Abschnitt Leistungsdaten präsentieren wir die wichtigsten Zahlen aus dem Berichtsjahr , und unter Fortschritte und Ziele bewerten wir , inwiefern wir unsere Zielvorgaben des abgelaufenen Jahres erreicht und welche Ziele wir uns für das Jahr 2008 gesetzt haben . Über diesen bericht Der vorliegende Bericht beschreibt die Aktivitäten des adidas Konzerns im Rahmen seines Sozial- und Umweltprogramms im Jahr 2007. Es handelt sich dabei um den ersten Bericht mit konzernweiten Daten , seit Reebok am 31. Januar 2006 Teil des adidas Konzerns wurde . Der Bericht stellt unsere Ziele , unsere Strategien und unsere Aktivitäten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Fabriken unserer Zulieferer , zur Reduzierung der Umweltbelastung und zur Wahrnehmung unserer umfassenden sozialen Verantwortung als multinationales Unternehmen dar . Darüber hinaus informiert er über die Fortschritte , die wir im Hinblick auf unsere Zielvorgaben während des Jahres gemacht haben . Er hebt wichtige Sozial- und Umweltaspekte hervor , die unseren Stakeholdern ein besonderes Anliegen sind , und führt unsere Ziele für den nächsten Berichtszeitraum an . Der Sozial- und Umweltbericht wird zeitgleich mit unserem Geschäftsbericht veröffentlicht , um den Stakeholdern ein vollständiges Bild unserer Unternehmensaktivitäten zu vermitteln . Um Wiederholungen möglichst zu vermeiden , werden Sie an einigen Stellen auf andere Internetseiten und Berichte des adidas Konzerns verwiesen . KRITERIEN FÜR DIE THEMENAUSWAHL Festlegen , was wirklich wichtig ist Durch den aktiven Kontakt mit allen unseren Stakeholdern , seien es Aktionäre , Konsumenten , Kunden , Zulieferer und ihre Beschäftigten oder unsere eigenen Mitarbeiter , können wir ihre Interessen und Anliegen besser verstehen und entsprechend darauf reagieren . Für diese Interaktion mit den Stakeholdern haben wir verschiedene Möglichkeiten . Sie reichen von persönlichen Treffen mit SRI-Analysten ( SRI = Sozialverantwortliches Investment ) bis hin zu großen Versammlungen mit Beschäftigten in unserer Beschaffungskette . Alle diese Kontakte liefern uns die erforderlichen Informationen für die Entscheidung , auf welche Aspekte unserer Arbeit wir unsere Energien konzentrieren und welche Themen wir in diesem Bericht ansprechen . Siehe auch das Kapitel Interaktion mit unseren Stakeholdern . Bei der Entscheidung über die thematischen Inhalte haben wir uns auch auf die Richtlinien der Global Reporting Initiative ( GRI ) bezogen . Für weitere Hinweise zu unserer Anwendung der GRI siehe GRI Index . Auch unsere Mission , unsere Werte und unsere Unternehmensstrategien liefern uns Kriterien für die Entscheidung , was wesentlich ist . Ziel des adidas Konzerns ist es , ein weltweit führender Anbieter der Sportartikelindustrie zu sein . Es geht jedoch nicht nur um Ergebnisse , sondern auch darum , wie Erfolg und Ziele erreicht werden . Wir wissen , dass wir Einfluss auf unsere umfangreiche Beschaffungskette und auf die Arbeitsbedingungen HunderttausenderArbeiter nehmen können . All diese Überlegungen fließen in unsere Einschätzung der Frage ein , was für diesen Bericht wesentlich ist . Prioritäten setzen Auch im diesjährigen Bericht liefern wir wieder detaillierte Informationen über unser Sozial- und Umweltprogramm . Im Mittelpunkt steht erneut unsere globale Beschaffungskette , in der wir sicherstellen wollen , dass die dort Beschäftigten unsere Produkte unter fairen , gesunden und umweltfreundlichen Arbeitsbedingungen herstellen können . Wir haben die Reichweite der weltweiten Umweltprogramme und -initiativen , die wir innerhalb des Konzerns und in unserer Beschaffungskette umsetzen , noch weiter ausgedehnt . Dies geschah unter anderem aufgrund des erhöhten Interesses unserer Stakeholder , insbesondere am Klimawandel , im Jahr 2007. Wir beschreiben ausführlich , wie wir mit anderen Organisationen Partnerschaften schließen und zusammenarbeiten , um eine Verbesserung der Sozial- und Umweltbedingungen in den Ländern herbeizuführen , in denen wir und unsere Geschäftspartner tätig sind . Der Bericht enthält auch Informationen über alle Marken und Divisionen des adidas Konzerns sowie wichtige Fakten zu unserer Beschaffungskette . Im Jahr 2007 berichten wir erstmals verstärkt über unsere indirekte Beschaffungskette . Wir machen dabei jeweils deutlich , welche Angaben sich auf Geschäftseinheiten und Funktionen des Konzerns beziehen und welche auf unsere Zulieferer . Sozial- und Umweltbericht • 2 Zielgruppe dieses Berichts Unser Bericht ist für alle unsere Stakeholder von Interesse , wenn auch für einige mehr als für andere . Wir haben dieses Jahr einen Kurzbericht in Druckversion herausgegeben , der unsere Leistungen in einen breiteren Kontext stellt . Dieser Kurzbericht dürfte vor allem für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden interessant sein . Der vorliegende Online-Bericht wird insbesondere für Regierungsvertreter , SRI-Analysten , Interessengruppen einschließlich Nicht-Regierungsorganisationen und andere Meinungsführer interessant sein . VERIFIZIERUNG Wir haben Verständnis dafür , wenn bestimmte Stakeholder erwarten , dass Unternehmen die in ihren Nachhaltigkeitsberichten veröffentlichten Inhalte und Daten von unabhängiger Stelle prüfen lassen . Wir sind bemüht , unsere Berichtssysteme für die Daten der Zuliefererüberwachung laufend zu verbessern , vertreten jedoch die Auffassung , dass sich viele der gesammelten Daten , insbesondere im Zusammenhang mit Arbeitsbedingungen , nicht einheitlich überprüfen lassen . Eine unabhängige Berichtsverifizierung würde daher in diesem Stadium keinen zusätzlichen Mehrwert erbringen . Wir befürworten allerdings durchaus eine unabhängige Überprüfung der Arbeitsbedingungen in unserer Beschaffungskette sowie der Verfahren und Überwachungskonzepte zur Durchsetzung unserer Standards . Deshalb enthält der Bericht Angaben , die jährlich von der Fair Labor Association ( FLA ) überprüft werden . Zudem verweisen wir auf Daten , die bei der Zertifizierung von Zulieferfabriken oder konzerneigenen Betrieben nach ISO , EMAS und OHSAS verifiziert wurden . Vorwort des VorstandsVorsitzenden In ein paar Jahren wird 2007 vielleicht als das Jahr gesehen werden , in dem die Welt endlich aufwachte und die Herausforderungen durch den Klimawandel erkannte . Der frühere US-Vizepräsident Al Gore und der Weltklimarat der UN wurden gemeinsam mit dem Friedensnobelpreis ausgezeichnet . Und im Dezember versammelten sich Regierungsvertreter aus aller Welt in Bali , um weitere Maßnahmen zur Bekämpfung des globalen Klimawandels zu beschließen . Der Klimawandel ist eine von mehreren wichtigen Herausforderungen , denen sich unsere globale Gesellschaft stellen muss – neben Krankheit , Armut und der Ressourcenverknappung . Mit all diesen Fragen müssen wir uns auf dem Weg zu einer wirklich nachhaltigen Welt befassen . Die Herausforderungen erscheinen auf den ersten Blick überwältigend . Deshalb müssen wir uns immer wieder bewußt machen , dass wir unsere Bemühungen und unsere Energien darauf konzentrieren , was wir – in unserer Nachbarschaft , unserer Stadt oder in unserem Unternehmen – tatsächlich dazu beitragen können , um etwas zu ändern . Mit unseren Anstrengungen , die Leistungen im Bereich Soziales und Umwelt stetig zu verbessern , stellen wir uns unserer Verantwortung und ermutigen andere Unternehmen in unserer Beschaffungskette , ebenfalls ihren Beitrag zu leisten . Dies ist unser Anspruch , ein nachhaltiges Unternehmen zu werden . GRENZEN VERSCHIEBEN Was haben wir im Jahr 2007 konkret erreicht ? Auf der Grundlage unserer Arbeit im Jahr 2006 , als Reebok Teil des adidas Konzerns wurde , haben wir unsere neuen Standards , Richtlinien und Vorgehensweisen im adidas Konzern bei allen Unternehmenseinheiten eingeführt , die Beschaffungsbeziehungen zu unseren Zulieferern unterhalten . Wir haben dies in schriftlicher und audiovisueller Form getan sowie Schulungen – einschließlich Online-Schulungen – durchgeführt . Alle Lieferantendaten zur Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards befinden sich in einer zentralen Datenbank des Fair Factories Clearinghouse . Damit verfügen wir nun über ein konzernweites Managementsystem für unsere globale Beschaffungskette , mit dem wir Informationen über die Einhaltung der Sozial-und Umweltstandards erfassen und überwachen . Dadurch wird sich die Weitergabe von Informationen zwischen den Unternehmenseinheiten erheblich verbessern . Wir sind unserem Anspruch nach erhöhter Transparenz weiter nachgekommen , indem wir eine vollständige Liste unserer Hersteller weltweit auf der Internetseite veröffentlicht haben . FöRDERUNG DER EIGENVERANTWORTUNG Um unserem langfristigen Ziel der Eigenverantwortung innerhalb unserer Beschaffungskette näher zu kommen , haben wir innovative Programme für unsere Zulieferer eingeführt . Indem wir ihnen helfen , die Probleme und deren Ursachen zu erkennen , und ihnen die dafür notwendigen Instrumente an die Hand geben , um Verbesserungen durchzusetzen , sehen wir , wie sie in zunehmendem Maß Verantwortung für die Sozial- und Umweltbedingungen selbst wahrnehmen . Wir führten maßgeschneiderte Schulungsprogramme über Energieeffizienz in China und Vietnam durch , die den wirtschaftlichen Nutzen eines vorbildlichen Umweltmanagementsystems in den Vordergrund stellten . Mehr als 100 Zulieferer nahmen daran teil , und wir werden diese Schulungsprogramme 2008 noch weiter ausbauen . Zudem wurde in China und Vietnam auch ein Registrierungsprogramm für Sicherheitsverantwortliche erfolgreich eingeführt . Mit diesem Programm sollen unsere Zulieferer Zugang zu dem technischen Fachwissen bekommen , das sie zur Verbesserung der Arbeitssicherheit in ihren Betrieben benötigen . ENTWICKLUNG NEUER PRODUKTE Ein Bereich , in dem wir deutliche Veränderungen erzielen können , ist die Integration sozialer und umweltbezogener Anliegen in unsere Entwicklungsprozesse . Wir haben 2007 , aufbauend auf den umfangreichen Forschungsanstrengungen der letzten drei Jahre , deutliche Fortschritte in der Berücksichtigung von Umweltschutzaspekten bei Produktdesign und -entwicklung gemacht . So haben wir 2007 eine neue Schuh- und Bekleidungskollektion – adidas Grün – entwickelt , die im Frühjahr 2008 in den Handel kommt . Die Produkte sind aus natürlichen und recycelten Materialien hergestellt , so dass wir die Umweltauswirkungen in jedem Stadium des Fertigungsprozesses minimieren konnten . Unser Team – aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens zusammengesetzt – stellte sich auf großartige Weise den schwierigen Herausforderungen bei der Entwicklung und Herstellung dieser aufregenden neuen Kollektion . INNOVATIVES SOZIALES ENGAGEMENT Wir glauben , dass ein Unternehmen in einer Gesellschaft , die bei der Lösung ihrer Probleme versagt , nicht erfolgreich sein kann . Deshalb wollen wir Partnerschaften mit Zulieferern eingehen , die in einem gesellschaftlich stabilen Umfeld tätig sind . Wir wissen , dass unsere Geschäftspraktiken positiven Einfluss auf die Gesellschaften , in denen wir aktiv sind , haben – durch Beschäftigung und Arbeitsplätze , die wir indirekt schaffen , durch die sozialen Programme , die wir unterstützen , und durch unsere Bemühungen , die Rechte der Arbeitnehmer zu schützen . 2007 unternahmen wir innovative und ungewöhnliche Schritte , um Mängel oder Schwächen in der Durchsetzung nationaler Arbeitsgesetze zum Schutz der Arbeitnehmerrechte gegenüber Regierungen anzusprechen . Sozial- und Umweltbericht • 3 So veröffentlichten wir zum Beispiel in zwei nationalen Zeitungen einen offenen Brief an die Regierung von El Salvador . In diesem Brief haben wir die Regierung aufgerufen , die Gespräche über den Fall des Betriebs Hermosa mit uns wieder aufzunehmen und ihre unzureichenden Maßnahmen bei der Durchsetzung der eigenen Arbeitsgesetze , die durch die Verfassung des Landes festgelegt sind , anzuerkennen . Ich freue mich , berichten zu können , dass der Brief die gewünschte Wirkung hatte : Die Gespräche wurden im Dezember 2007 wieder aufgenommen und wir hoffen , dass die ehemaligen Hermosa-Beschäftigten die ihnen zustehenden Abfindungszahlungen sowie eine entsprechende Gesundheitsfürsorge erhalten werden . BERICHTERSTATTUNG Unsere Stakeholder erwarten von uns , Verantwortung für unsere betrieblichen Aktivitäten zu übernehmen , und wir bekennen uns zu verantwortungsvollem Handeln und transparenter Berichterstattung . Unser Online-Bericht 2007 bietet eine umfassende Darstellung der Sozial- und Umweltstrategien , -programme und -aktivitäten des adidas Konzerns . Auch hier haben wir uns wieder auf die Richtlinien der Global Reporting Initiative gestützt . In dem Bemühen , die Kommunikation mit der Leserschaft unserer Berichte zu vertiefen , haben wir dieses Jahr zusätzlich zu dem Online-Bericht auch noch einen gedruckten Kurzbericht veröffentlicht . Dieser fasst die Anstrengungen zusammen , die der adidas Konzern 2007 unternommen hat , um verantwortungsbewusst zu handeln . Der Kurzbericht beschreibt die gesellschaftlichen und politischen Zusammenhänge unserer Arbeit in vier Hauptbereichen : Globale Geschäftstätigkeit und Nachhaltigkeit , Vorbereitung auf große Sportereignisse , , Made in China ’ und Klimawandel . ANERKENNUNG Unsere Bemühungen sind nicht unbemerkt geblieben : Zum achten Mal in Folge wurde der adidas Konzern als führendes Unternehmen der Textil- und Bekleidungsbranche in die Dow Jones Sustainability Indizes aufgenommen . Außerdem sind wir im FTSE4GOOD Europe Index sowie in den Indizes Ethibel Excellence , Ethibel Pioneer und ASPI der Vigeo Group aufgeführt . KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Wir können zwar auf das Erreichte stolz sein , werden uns auf diesen Erfolgen jedoch keineswegs ausruhen . Wir wissen , dass wir auch weiterhin 110 % leisten müssen , um die Herausforderungen , die vor uns liegen , zu meistern . Mit der Weiterentwicklung unseres Unternehmens muss sich auch unser Sozial- und Umweltprogramm entsprechend anpassen . Nachdem Reebok jetzt Teil des adidas Konzerns ist , vergeben wir auch mehr Aufträge an Lizenznehmer und Agenten und müssen daher neue Methoden entwickeln , um sicherzustellen , dass auch deren Zulieferer unsere Standards einhalten . Der adidas Konzern umfasst eine Reihe höchst namhafter , anerkannter und symbolträchtiger Marken , die Menschen aller Altersstufen ansprechen , besonders aber die Jugend von heute . Zusammen mit unserer Position als einer der Marktführer bedeutet dies , dass wir die Verpflichtung haben , bei allen unseren Aktivitäten eine Vorbildfunktion zu übernehmen . Durch die ständige Verbesserung unserer Geschäftspraktiken können wir unsere Zulieferer beeinflussen und dazu inspirieren , ihr Verhalten ebenfalls zu verändern . Dies gilt insbesondere für Umweltfragen . Im kommenden Jahr werden wir uns deshalb genauer mit Fragen wie Ressourcenverbrauch , Abfallproduktion und Einfluss unserer Geschäftstätigkeit auf den Klimawandel beschäftigen . AUSBLICK In dem Abschnitt Fortschritte und Ziele beschreiben wir unsere Ziele für das Jahr 2008 und geben einen Überblick darüber , was wir bereits erreicht haben und wo wir noch mehr leisten müssen . Wie immer ist auch hier noch viel zu tun . Denn die Entwicklung zu einem nachhaltigen Unternehmen ist kein Sprint , sondern ein Marathonlauf . Ich bin jedoch beeindruckt von dem Einsatz und der harten Arbeit unserer Mitarbeiter und daher davon überzeugt , dass wir mit unserer Prioritätensetzung , unserem Engagement und unserem Teamgeist die Herausforderungen im kommenden Jahr meistern werden . Herbert Hainer Vorstandsvorsitzender der adidas AG Unser Unternehmensprofil Seit mehr als 80 Jahren ist der adidas Konzern ein Teil der Welt des Sports . Das Produktsortiment umfasst Sportschuhe , Bekleidung und Zubehör auf dem neuesten Stand der Technik . Heute ist der adidas Konzern ein weltweit führendes Unternehmen der Sportartikelbranche und bietet ein umfassendes Produktportfolio an . Produkte des adidas Konzerns sind in praktisch jedem Land der Erde erhältlich . Unsere Strategie ist einfach : unsere Marken und Produkte stärken und weiterentwickeln , um unsere Wettbewerbsposition und unsere Finanzkraft zu verbessern . adidas Sportschuhe , Sportbekleidung und Zubehör Reebok Sportschuhe , Sportbekleidung und Zubehör TaylorMade-Golfausrüstung : Golfschläger , Golfbälle , adidas Golf Schuhe , Bekleidung und Zubehör Die geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens und seiner mehr als 150 Tochtergesellschaften werden von der Konzernzentrale in Herzogenaurach , Deutschland gelenkt . In Herzogenaurach befinden sich auch die strategischen Geschäftseinheiten Running , Fußball und Tennis sowie das Forschungs- und Entwicklungszentrum . Weitere wichtige Geschäftseinheiten befinden sich darüber hinaus in Portland , Oregon , USA , dem Sitz von adidas America Inc. und Standort der strategischen Geschäftseinheiten Basketball , Adventure und Alternative Sports . Reebok hat seinen Hauptsitz in Canton , Massachusetts , USA und TaylorMade-adidas Golf in Carlsbad , Kalifornien , USA . Hinzu kommen Design-und Entwicklungsabteilungen für die jeweiligen Geschäftsaktivitäten an mehreren Standorten weltweit . adidas Sourcing Ltd. , eine 100%ige Tochtergesellschaft mit Sitz in Hongkong , ist verantwortlich für die globale Beschaffung . Weitere Informationen über die wichtigsten Konzernstandorte finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ de/ overview/ locations/ world . asp Zum 31. Dezember 2007 beschäftigte der adidas Konzern 31.344 Mitarbeiter . Wichtige Daten zu unserem Finanzergebnis finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . de/ investoren Sozial- und Umweltbericht • 4 heraUsforderUnGen fÜr das Unternehmen Sport ist eine universelle Sprache und der adidas Konzern ist ein globales Unternehmen : Wir verfügen über Niederlassungen in mehr als 55 Ländern und unter den Mitarbeitern unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach sind über 50 Nationalitäten vertreten . Wir beziehen Produkte aus mehr als 60 Ländern . Unsere Marke steht somit auf der ganzen Welt im Blickpunkt . Verschiedene aktuelle Entwicklungen tragen weiter dazu bei : • Unsere Organisation rund um unsere bekanntesten Marken : adidas , Reebok und TaylorMade . Wir streben ganz bewusst danach , das Profil dieser Marken zu schärfen und ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen . • Globale Sportereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking . Millionen von Menschen werden bei diesen Spielen zusehen . Und adidas wird dort als Offizieller Sportswear Partner und als Ausrüster vieler Nationaler Olympischer Komitees beteiligt sein . • Die Zusammenarbeit mit einer externen Beschaffungskette . Da der adidas Konzern den Großteil der Produktion ausgelagert hat und über eine sehr vielschichtige externe Beschaffungskette verfügt , wird unser Umgang mit den Zulieferern kritisch beobachtet . Die sozialen und umweltbezogenen Auswirkungen unserer Beschaffungsstrategie haben eine immer größere Aufmerksamkeit seitens verschiedener Stakeholder auf sich gezogen . Wie alle globalen Unternehmen sind wir einem vielfältigen wirtschaftlichen und wettbewerbsbezogenen Druck ausgesetzt , mit dem wir richtig umgehen müssen , um Wachstum und höhere Gewinne zu erzielen . Gleichzeitig sind wir unseren Mitarbeitern rechenschaftspflichtig und tragen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten in den Zulieferbetrieben und gegenüber der Umwelt . In der globalen Geschäftswelt der Sportartikelbranche ist der adidas Konzern ständig mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert . Sie ergeben sich aus unserer Selbstverpflichtung , ein Gleichgewicht herzustellen zwischen den Interessen der Aktionäre und den Interessen und Anliegen der eigenen Mitarbeiter und Beschäftigten der Betriebe sowie den Anforderungen der Umwelt . Oder kurz – unserem Ziel , ein nachhaltiges Unternehmen zu werden . In den folgenden Abschnitten stellen wir die wichtigsten Herausforderungen dar und geben einen kurzen Überblick , wie wir darauf reagieren . HERAUSFORDERUNG : WETTBEWERBSFäHIG SEIN Um wettbewerbsfähig zu bleiben , müssen wir eine breite Palette an Produkten anbieten . Dafür benötigen wir wiederum eine entsprechende Zulieferkette . Kürzere Produktzyklen und die Nachfrage nach individuelleren Produkten stellen spezifische Herausforderungen dar , die nicht nur unsere Marketingstrategie , sondern auch unsere Beschaffungsmodelle beeinflussen . Außerdem expandieren wir in Märkte , die saisonabhängiger sind , wie beispielsweise Lifestyle und Mode . Jeder dieser Märkte hat seine eigenen Besonderheiten und Anforderungen bezüglich Produktstil , Saisonabhängigkeit , Bestimmungsort , Verfügbarkeit und Flexibilität , was unser bestehendes Beschaffungsmodell vor Herausforderungen stellt . So unterscheiden sich zum Beispiel Lieferanten für Sportbekleidung aufgrund der großen Herstellungsmengen in ihrer Struktur von Zulieferern , die Artikel für den Freizeitbekleidungs- und Modemarkt in geringeren Stückzahlen produzieren . Da es kein Beschaffungskonzept gibt , das alle Anforderungen der einzelnen Geschäftseinheiten gleichermaßen erfüllen könnte , wird die Produktbeschaffung innerhalb des adidas Konzerns zunehmend dezentralisiert . Die Anzahl von Beschaffungseinheiten und die erhöhte Komplexität in den Geschäftsbeziehungen stellen die konsistente Einhaltung unserer Sozial- und Umweltstandards in der gesamten Beschaffungskette vor eine besondere Herausforderung . Kostengünstige Produktion und Vertriebswege sind zudem unabdingbar . Um wettbewerbsfähig zu bleiben , haben wir die Herstellung weitgehend in Länder ausgelagert , in denen die Produktionskosten niedrig sind . Interessanterweise entwickeln sich die Schwellenländer , in denen wir produzieren , zunehmend selbst zu wichtigen Verbrauchermärkten für unsere Produkte . Dadurch verschwimmt die Grenze zwischen Produzenten für den Export und lokalen bzw. inländischen Herstellern . REAKTION : EIN KONZERN – EIN STANDARD Wir sind davon überzeugt , dass die Werte und Prinzipien , die wir mit unseren Geschäftspartnern teilen , einen positiven Einfluss auf unser Geschäft und das Leben der Beschäftigten haben , die unsere Produkte herstellen . Wir kommunizieren diese Werte über unsere , Workplace Standards ’ ( Arbeitsplatzstandards ) . Die Standards basieren auf den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) und der UN . Sie sind an den Verhaltenskodex des Weltverbandes der Sportartikelindustrie angelehnt . Diese , Workplace Standards ’ sind ein grundlegender Bestandteil unserer Beziehung mit unseren Zulieferern und eine vertraglich festgelegte Verpflichtung . Bevor Zulieferer zu autorisierten Geschäftspartnern werden können , müssen sie die Einhaltung unserer Standards nachweisen . Dies ist jedoch erst der Anfang . Wir erwarten von unseren Zulieferern die volle Umsetzung der Standards in ihren Management- und Entscheidungsprozessen und wollen sie letztlich zu einem System der Eigenverantwortung führen . Im Jahr 2007 haben wir unsere überarbeiteten Verhaltensrichtlinien im gesamten Konzern eingeführt , nach dem Prinzip , Ein Konzern – ein Standard ’ . Die Richtlinien enthalten einheitliche und obligatorische Verfahrensweisen bezüglich Bekanntgabe von Zulieferern , Genehmigung neuer Zulieferer , Durchsetzung von Standards und Kündigungsverfahren . HERAUSFORDERUNG : GLAUBWÜRDIGKEIT UND VERTRAUEN AUFBAUEN Einige Stakeholder sind skeptisch , ob ein internes Programm zur Kontrolle der Beschaffungskette glaubwürdig sein kann . Der Hauptkritikpunkt ist die Frage der Unabhängigkeit und Unparteilichkeit derartiger Programme . Sie argumentieren , dass wir nur begrenzte Fortschritte bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen machen können oder diese durch unsere Beschaffungsmuster sogar negativ beeinflussen könnten , zum Beispiel durch erhöhte Arbeitszeiten . Auch die Tatsache , dass eine steigende Anzahl von Produkten aus Ländern mit gesetzlich eingeschränkter Koalitionsfreiheit beschafft wird , erfüllt einige Stakeholder mit Sorge . Umso stärker verlangen sie daher , unsere Sozial- und Umweltprogramme transparent zu gestalten und Dritte in den Untersuchungs- und Verifizierungsprozess einzubeziehen . Sozial- und Umweltbericht • 5 REAKTION : WEGE ZU MEHR TRANSPARENZ Transparenz , Offenlegung und Zusammenarbeit Wir legen Wert auf Transparenz und sind an den Meinungen unserer Stakeholder interessiert . Wir berichten jährlich unter Angabe der weltweiten Standorte unserer Zulieferbetriebe über unsere Anstrengungen zur Einhaltung der Standards . Außerdem legen wir gegenüber der Fair Labor Association unser Programm zur Bewertung , Akkreditierung und öffentlichen Berichterstattung offen . Seit mehr als zehn Jahren stellen wir zudem auf Anfrage von Akademikern , Gewerkschaften und Nicht-Regierungsorganisationen vollständige Adressen unserer Zulieferbetriebe zur Verfügung . Auch 2007 haben wir auf Anfragen verschiedener lokaler Gewerkschaftsgruppen wieder Namen und Adressen von Zulieferbetrieben bekannt gegeben . Eine vollständige Liste unserer Hersteller ist auf unserer Internetseite zu finden und wird zweimal jährlich aktualisiert . Auch die Adressen der Lieferanten lizenzierter US-Hochschulprodukte wurden an jene amerikanischen Universitäten weitergegeben , die Lizenzverträge mit uns abgeschlossen haben . Im Jahr 2007 wurden einige Fabriken unserer Schuhlieferanten in Indonesien geschlossen . Als wir von den finanziellen Schwierigkeiten der Betriebe erfuhren , nahmen wir sofort Kontakt mit der Fabrikleitung , den örtlichen Gewerkschaften und den zuständigen Arbeitgeberorganisationen auf . Die lokalen Gewerkschaften und Nicht-Regierungsorganisationen wurden regelmäßig über die Maßnahmen informiert , mit denen wir die sozialen Auswirkungen solcher Schließungen für die Beschäftigten abfedern . Eine innovative Vorgehensweise zur Herstellung von mehr Transparenz ist die Teilnahme des Konzerns am Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) . Das FFC ist eine branchenweite Datenbank , die zentral Informationen über die gesamte Beschaffungskette sammelt und die Ergebnisse unserer Betriebskontrollen aufzeichnet . Die Nutzung dieses Datensystems ermöglicht uns ein höheres Maß an Transparenz : So können die in der FFC-Datenbank enthaltenen Informationen über die Einhaltung von Standards beispielsweise mit anderen Unternehmen und Dritten ausgetauscht werden . Aktionäre und die Finanzwelt verlangen heutzutage detaillierte Informationen über ein Unternehmen und sein Risikomanagement . Instrumente wie die Global Reporting Initiative ( GRI ) sollen bei der Erstellung von Unternehmensberichten dazu beitragen , die Transparenz zu steigern und den Informations- und Offenlegungspflichten nachzukommen . Börsennotierte Unternehmen werden zunehmend an Transparenzmaßstäben gemessen . Seit 2000 veröffentlicht der adidas Konzern jährlich einen Sozial- und Umweltbericht . Bei der Berichterstellung stützen wir uns auf die Richtlinien der GRI , die uns bei der Entscheidung helfen , welche qualitativen und quantitativen Informationen für unsere Stakeholder von Interesse sind . Darüber hinaus wird unsere Internetseite während des Berichtszeitraums regelmäßig aktualisiert . Zusammenarbeit mit anderen Wir beteiligen uns an vielen Multi-Stakeholder-Programmen , da wir in der Zusammenarbeit die Grundlage für eine dauerhafte Verbesserung der Arbeits- und Umweltbedingungen sehen . In Asien Im Jahr 2007 haben wir zum Beispiel in Hongkong einen eintägigen Workshop und Stakeholder-Dialog zum Thema Unternehmensverantwortung organisiert , um das Nachhaltigkeitskonzept und seine Umsetzung innerhalb des adidas Konzerns vorzustellen . Außerdem wollten wir verschiedene Meinungen zu zahlreichen anderen Themen einholen , und diese dann in die Weiterentwicklung der Sozial- und Umweltstrategien des Konzerns einfließen lassen . Gegenstand der Diskussionen waren die Umwelt , das neue chinesische Arbeitsvertragsgesetz und Beziehungen zum gesellschaftlichen Umfeld . Sechzig Vertreter des mittleren und oberen Managements verschiedener Zulieferer wie zum Beispiel unsere Produktionspartner , Rohstofflieferanten sowie internationale Transport- und Logistikunternehmen nahmen daran teil . Den vollständigen Bericht über den Stakeholder-Dialog finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit In Amerika 2007 haben wir unsere Kontakte mit Arbeitsausschüssen , verantwortlichen Repräsentanten und Studentengruppen an den Universitäten von Wisconsin , Michigan , Notre Dame und UCLA ( Kalifornien ) weiter ausgebaut . Dabei ging es insbesondere darum , die Universitäten über unsere generellen Aktivitäten zu informieren . Es wurden jedoch auch spezielle Bedenken von Studentengruppen angesprochen und diskutiert . Mehreren Universitäten , mit denen wir ein Lizenzabkommen abgeschlossen haben , wurde auf Anfrage der Zugang zu den Prüfberichten über die Betriebe , die ihre Produkte herstellen , ermöglicht . Aufbauend auf unsere Kontakte mit Regierungen unternahmen wir Ende Oktober 2007 den ungewöhnlichen Schritt , einen offenen Brief an die Regierung von El Salvador in zwei nationalen Zeitungen des Landes zu veröffentlichen . In diesem Brief haben wir die Regierung aufgerufen , die Gespräche über den Fall des Betriebs Hermosa mit uns wieder aufzunehmen und ihre unzureichenden Maßnahmen bei der Durchsetzung der eigenen Arbeitsgesetze , die durch die Verfassung des Landes festgelegt sind , anzuerkennen . Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Interaktion mit unseren Stakeholdern . In Europa Im Jahr 2007 setzten wir unser Engagement im Rahmen des Pilotprojekts einer Multi-Stakeholder-Initiative zu Arbeitsplatzstandards in der Türkei ( , Jo-In Project ’ ) fort . Auf Konzernebene 2007 unterstützte der adidas Konzern den Weltverband der Sportartikelindustrie intensiv in seinen Bemühungen , die Position der Branche bezüglich eines Verbots von Kinderarbeit in der Fußballproduktion zu stärken . Zudem waren wir bei der Gestaltung des globalen CSR-Programm des Verbandes für 2008 behilflich . Wir unterstützten außerdem wieder gemeinsame Bemühungen zur Verbesserung von Umweltstandards , indem wir uns an der unternehmensübergreifenden Arbeitsgruppe AFIRM für Gefahrstoffe und an der , Better Cotton Initiative ’ ( BCI ) , welche die Umweltbedingungen des Baumwollanbaus verbessern will , beteiligten . Weitere Informationen zum Thema Transparenz finden Sie in dem Abschnitt Interaktion mit unseren Stakeholdern . Sozial- und Umweltbericht • 6 HERAUSFORDERUNG : UMGANG MIT EINER ExTERNEN BESCHAFFUNGSKETTE Unsere Beschaffungskette ist vielschichtig und komplex . Sie umfasst viele verschiedene Zulieferbetriebe , die sich generell in Hauptzulieferer , Subunternehmer und Rohstofflieferanten einteilen lassen . Während wir bemüht sind , die Beschaffungskette für unser Kerngeschäft und die Produktion für den internationalen Exportmarkt zu konsolidieren , steigt aufgrund unterschiedlicher lokaler Marktanforderungen in anderen Geschäftsbereichen die Anzahl unserer Zulieferer an . Wir schließen Lizenzverträge mit zusätzlichen Herstellern , unterstützen unsere bestehenden Geschäftspartner bei Investitionen , Neubau- und Erweiterungsprojekten und suchen neue Zulieferer für lokale Märkte . Einige Geschäftseinheiten des adidas Konzerns arbeiten mit Agenten , die für die Auftragsvergabe an einzelne Zulieferer verantwortlich sind . Eine vereinfachte Darstellung unserer Beschaffungskette finden Sie in dem Abschnitt Umgang mit unserer Beschaffungskette . Das Auslagern der Produktion birgt Risiken . Unsere Möglichkeiten zur Kontrolle des Betriebsablaufs sowie der Arbeits- und Umweltbedingungen sind bei Zulieferbetrieben geringer als bei unseren eigenen Produktionsstätten . Mangel an qualifizierten Managern Die , Workplace Standards ’ unterstützen unsere Zulieferer bei der Schaffung akzeptabler Arbeitsbedingungen . Wir zielen darauf ab , die Ursachen für Probleme zu beseitigen und den Betrieben dabei zu helfen , eigene Systeme für eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung zu errichten , um damit Verbesserungen zu erreichen . Zur Umsetzung und Pflege dieser Systeme benötigen die Fabriken Mitarbeiter , die gut geschult , kompetent und erfahren sind . In unseren Hauptzulieferländern besteht allgemein ein Mangel an Kräften des mittleren Managements mit Kenntnissen in den Bereichen Sicherheit und Gesundheit sowie Personalmanagement . Die Fluktuation entsprechend ausgebildeter Mitarbeiter ist überdurchschnittlich hoch . Erhöhte Nachfrage stellt Zulieferbetriebe vor Kapazitätsprobleme Eine weitere Herausforderung bringt die Nachfrage nach Produkten im Rahmen großer Sportereignisse und die daraus entstehende zusätzliche Belastung einzelner Zulieferbetriebe mit sich . Zudem beinhalten Marketing- und Werbekampagnen für Großereignisse häufig Werbegeschenke ( , Give-Away’-Artikel ) , die durch Agenten außerhalb unserer Hauptbeschaffungskette bestellt werden . REAKTION : DIE ARBEIT MIT UNSEREN ZULIEFERERN Unsere Strategie zielt langfristig auf die Eigenverantwortung unserer Zulieferer ab und konzentriert sich auf : • Unterstützung unserer Geschäftspartner bei der Schaffung effektiver Systeme im Personal- , Sicherheits- und Gesundheits- sowie Umweltmanagement ; • Unterstützung und Schulung von Arbeitnehmern und Management unserer Geschäftspartner , um angemessene und sichere Arbeitsbedingungen zu gewährleisten ; • Förderung des Umweltbewusstseins und Verbreitung vorbildlicher Umweltmaßnahmen und • Verstärkte Interaktion mit lokalen Arbeitnehmerorganisationen und Nicht-Regierungsorganisationen , um einen besseren Einblick in die Arbeitsbedingungen an unseren Produktionsstandorten zu gewinnen . Innerhalb unserer Beschaffungskette treten wir sowohl in überwachender als auch in beratender Funktion auf , indem wir den Einsatz des Managements für unsere , Workplace Standards ’ prüfen und gleichzeitig unsere Zulieferer in Schlüsselbereichen schulen . Wir messen mittels eines Leistungsindikators die Wirksamkeit der von den Zulieferern durchgeführten Aktivitäten und schulen sie in der Einrichtung effektiver Personal-und Umweltmanagementsysteme . Damit wollen wir ihnen die Voraussetzungen zur Eigenverantwortung erläutern und ihnen den Weg dahin aufzeigen . Um sicherzustellen , dass solche Managementsysteme durch sachkundige Führungskräfte beaufsichtigt und in den Fabriken nachhaltig umgesetzt werden , haben wir innovative Registrierungsverfahren für Führungskräfte eingeführt , die in den Betrieben für Sicherheit und Gesundheit zuständig sind . Für Agenten und Lizenznehmer außerhalb unserer Hauptbeschaffungskette haben wir die vertraglichen Vereinbarungen erweitert , um die Einhaltung unserer , Workplace Standards ’ zu verankern . Wir erwarten von unseren Agenten und Lizenznehmern , dass sie strategische Pläne für die Einhaltung von Standards entwickeln , aus denen wir ablesen können , wie sie ihre Zulieferer in dieser Hinsicht kontrollieren . Diese Pläne werden dann von uns durchgesehen und überprüft . Mehr dazu siehe Kapitel Umgang mit unserer Beschaffungskette . HERAUSFORDERUNG : VERäNDERUNGEN HANDHABEN Als Unternehmen müssen wir mit unserem Umfeld in Kontakt stehen . Unsere Geschäftsstrategie und unsere Sozial- und Umweltprogramme müssen auf zahlreiche ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen in den wichtigsten Beschaffungsländern reagieren . Externe Faktoren wie steigende Energiepreise oder der sich abzeichnende Arbeitskräftemangel in wichtigen Beschaffungsregionen setzen die Flexibilität unserer Beschaffungsstrategien und unserer Zulieferer voraus , um entsprechend mit diesen Risiken umgehen und Wachstum erzielen zu können . Die Volkswirtschaften der großen Beschaffungsländer entwickeln sich zunehmend , doch sehen wir dort immer noch Mängel in der sozialen Infrastruktur . Die jüngsten Fälle von Fabrikschließungen in Indonesien und die daraus resultierende Notlage der Arbeitskräfte zeigte erneut , wie ungenügend die sozialen Schutzmaßnahmen der Regierung noch sind . Im Jahr 2007 kam es auch zu einer Reihe von Streiks in vietnamesischen Fabriken . Sie zeigen , dass es den Arbeitern immer besser gelingt , ihre Forderungen gemeinsam zum Ausdruck zu bringen . Dies gilt insbesondere für Lohnforderungen . Wir haben festgestellt , dass das Fabrikmanagement eine Anleitung benötigt , wie es mit solchen Konflikten umgehen und faire Verhandlungen führen kann , um zu Lösungen zu kommen , die für beide Seiten akzeptabel sind . Bei der Entwicklung einer solchen Anleitung haben wir eng mit der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) zusammengearbeitet . Das neue chinesische Arbeitsvertragsgesetz und Gesetze zur Vermeidung von Wasserverschmutzung sowie für eine umweltfreundlichere Produktion sind Zeichen dafür , dass die chinesische Regierung die Herausforderungen für ihr Land angehen will . Wir ermutigen unsere Geschäftspartner , effektive Managementsysteme einzuführen , um diese neuen Gesetze in ihre täglichen Sozial- und Umweltbericht • 7 Betriebsabläufe umsetzen zu können . Diesbezüglich haben wir auch spezielle Schulungen für unsere Zulieferer organisiert und dazu lokale Experten eingeladen , die ihre Fragen zur Anwendung dieser Gesetze beantworten konnten . Wir werden die Produktionsaufträge in allen Produktkategorien weiter auf verschiedene Beschaffungsländer verteilen . Länder wie China , Indonesien , Vietnam und Indien werden dabei unsere wichtigsten Beschaffungsregionen bleiben . Es ist jedoch geplant , den prozentualen Anteil unseres Beschaffungsvolumens in China am Gesamtvolumen zu verringern . Dies wollen wir durch den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten in anderen Ländern wie Indonesien , Vietnam oder Indien erreichen . REAKTION : INTEGRATION VON STANDARDS IN DEN TäGLICHEN BETRIEBSABLAUF Die Einführung der Unternehmensfunktion Social and Environmental Affairs , SEA ( Sozial- und Umweltangelegenheiten ) im Jahr 1997 war ein Meilenstein in der Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in die globale Organisation des Konzerns . SEA umfasst 62 Experten , deren Aufgabe es ist , die Einhaltung der , Workplace Standards ’ in der Beschaffungskette sicherzustellen und die Aktivitäten des Konzerns zur Wahrnehmung seiner breiteren Verantwortung zu entwickeln , zu gestalten und zu koordinieren . Die Mitglieder des SEA-Teams befinden sich in der Nähe unserer Zulieferer und arbeiten eng mit der für Beschaffung und Produktentwicklung verantwortlichen Unternehmensfunktion Global Operations zusammen . Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Sozial- und Umweltteam . Die Beschaffungsabteilung des Konzerns und andere Entscheidungsträger in der Beschaffungskette müssen sich an der Einhaltung der Standards in den Herstellerbetrieben orientieren . Die , Workplace Standards ’ sind integraler Bestandteil aller Herstellerrahmenverträge des Konzerns mit seinen Geschäftspartnern und des Fabrikbewertungssystems von Global Operations . Sie sorgen dafür , dass die Forderungen unserer Kunden in einem verantwortlichen Umfeld erfüllt werden – und gleichzeitig auch ein Wettbewerbsvorteil erzielt wird . Um die Einhaltung der Standards durch die Fabriken in unserer Kernbeschaffungskette zu verfolgen und die Auswahl von Zulieferern und die kontinuierliche Zusammenarbeit mit ihnen durch unsere Beschaffungsorganisation zu unterstützen , arbeiten wir mit einem Leistungsindikator . Nach einer längeren Testphase , in der wir Feldversuche durchführten und uns mit Stakeholdern berieten , setzen wir diese innovative Methode nun überall ein , um die Einhaltung unserer Standards durch unsere Zulieferer zu messen . Dieser Leistungsindikator bewertet die Wirksamkeit der Bemühungen der Zulieferer , für sichere , faire und umweltfreundliche Arbeitsbedingungen zu sorgen . Mehr darüber finden Sie in dem Abschnitt Umgang mit unserer Beschaffungskette . HERAUSFORDERUNG : UMWELTBEWUSSTES HANDELN Der Klimawandel war 2007 ein Thema in allen Medien und Teil der Agenda von Regierungen überall auf der Welt . Es gab dazu zahlreiche Konferenzen und andere Veranstaltungen , auf denen die Notwendigkeit sofortiger und spürbarer Maßnahmen diskutiert wurde . Was bedeutet dies für ein Unternehmen wie den adidas Konzern ? Die Umsetzung des Nachhaltigkeitsansatzes in Bezug auf die Umwelt stellt unser Unternehmen und seine Funktionen wie Produktmanagement , Innovations- und Entwicklungsteams , Facility Management ebenso wie auch unsere Zulieferer vor eine Reihe von Herausforderungen . Ziel ist es , verschiedene Anforderungen miteinander in Einklang zu bringen : • Die Produkte müssen nicht nur in Bezug auf Qualität und Preis wettbewerbsfähig , sondern auch sicher und umweltfreundlich sein – in der Verwendung wie nach der Entsorgung . • Die Produktion soll die Umwelt möglichst wenig belasten , ohne jedoch die Qualität der Erzeugnisse zu beeinträchtigen . • Unsere Arbeitsprozesse müssen Ressourcen sparsam nutzen , gleichzeitig aber unsere Unternehmensziele vollständig unterstützen . REAKTION : REDUZIERUNG UNSERER AUSWIRKUNG AUF DIE UMWELT Die Reduzierung der Umweltbelastung durch nachgeschaltete Maßnahmen bietet nur geringe Umweltvorteile . Deshalb versuchen wir , Umweltprobleme durch konsequente Anwendung der folgenden Grundsätze von vornherein zu eliminieren : • Einhaltung aller lokalen Gesetze und Bestimmungen • Anwendung vorbildlicher Umweltmaßnahmen in unseren eigenen Betrieben und Standorten , um so unsere direkten Auswirkungen auf die Umwelt kontinuierlich zu reduzieren . • Verwendung von nichttoxischen und unbedenklichen Rohmaterialien und Produktkomponenten • Förderung von Umweltmanagementsystemen und vorbildlichen Praktiken an den Stellen der Beschaffungskette , an denen beträchtliche Umweltauswirkungen auftreten • Integration umweltbezogener Aspekte in Produktdesign und Entwicklungsprozesse . Wir wenden neue Richtlinien , Verfahren und Vorgehensweisen an , um sicherzustellen , dass alle Konzerneinheiten die höchsten Standards einhalten . Für unsere Hauptzulieferer ist die Einführung von Umweltmanagementsystemen erforderlich , was sie dazu ermutigen soll , ihre Umweltleistungen in eigener Regie zu planen , umzusetzen und zu überprüfen . Wir haben unsere Methoden zur Erfassung des Rohstoffverbrauchs in unseren eigenen Betrieben und an unseren wichtigsten Standorten sowie die Berichterstattung darüber vereinheitlicht . Darüber hinaus haben wir ähnliche Umweltkennzahlensysteme in den Schuhfabriken unserer Zulieferer eingeführt . Diese Initiativen ermöglichen es uns , konzernübergreifend vorbildliche Maßnahmen zu identifizieren und zu vereinheitlichen – sowohl an unseren eigenen Standorten als auch in unserer Beschaffungskette . Wir haben die Schulungsprogramme für Zulieferer weiter verstärkt und in den wichtigen Beschaffungsländern Workshops zur Energieeffizienz durchgeführt . Im Jahr 2007 hat die Division adidas Sport Style innovative , unter Umweltaspekten optimierte Produktkollektionen entwickelt , die im Frühjahr 2008 auf den Markt kommen . Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Schutz der Umwelt . Sozial- und Umweltbericht • 8 HERAUSFORDERUNG : MITARBEITERFÜHRUNG Als international operierendes Unternehmen sehen wir uns vielfältigen Herausforderungen in Bezug auf unsere Mitarbeiter gegenübergestellt . Deshalb muss unsere Personalpolitik : • Mitarbeitervielfalt als Anregung und nicht als Restriktion verstehen ; • Demographische Veränderungen verfolgen und ihnen durch geeignete Strategien zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern sowie durch betriebliche Programme zur Harmonisierung von Beruf und Privatleben ( , Work-Life-Balance ’ ) Rechnung tragen ; • Die globale Beschaffenheit des Marktes durch eine internationale Belegschaft und die Förderung von Mobilität widerspiegeln , die Gesetze und Vorschriften in den verschiedenen Ländern befolgen und kulturelle Unterschiede respektieren ; • Die Anliegen unserer Mitarbeiter aufnehmen , ihre Bedürfnisse und Leistungsbereitschaft verstehen und ihnen helfen , ihr Potenzial voll auszuschöpfen . REAKTION : SCHAFFUNG EINES OPTIMALEN ARBEITSKLIMAS Der Erfolg unseres Konzerns beruht auf dem Engagement und den Fähigkeiten der Mitarbeiter , die für uns arbeiten . Unser Ziel ist es , das beste und produktivste Arbeitsklima der Branche zu schaffen : • Schaffung einer Arbeitsumgebung , die Teamgeist , Leidenschaft , Engagement und Leistung fördert • Vermittlung einer Leistungskultur , die auf starken Führungsqualitäten basiert • Sensibilisierung für unsere Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt – die Respektierung der Rechte jedes Einzelnen sowie der Gesetze und Kulturen der Länder , in denen wir tätig sind • Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung . Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Unsere Mitarbeiter . HERAUSFORDERUNG : STANDORTGEMEINDEN UNTERSTÜTZEN Als multinationales Unternehmen sind wir in vielen Ländern überall auf der Welt vertreten und unsere geschäftlichen Aktivitäten wirken sich auf das Leben der Menschen in diesen Ländern aus . Es gibt natürlich viele Möglichkeiten , sich durch Geld- oder Sachspenden an gemeinnützigen Programmen auf verschiedenen Ebenen zu beteiligen . Die Herausforderung liegt jedoch darin , die konkreten Bedürfnisse der jeweiligen Standortgemeinden zu erkennen und Programme zu finden , welche die soziale und umweltbezogene Infrastruktur nachhaltig verbessern und sich außerdem positiv auf das geschäftliche Umfeld auswirken . Die lokalen Bedürfnisse zu kennen ist nur eine Seite der Medaille . Die andere ist , diese Programme zu einem integralen Bestandteil der zentralen Geschäftsstrategie des Unternehmens zu machen und das Engagement auf die Bereiche zu konzentrieren , in denen die größte Wirkung erzielt werden kann . Diese Herangehensweise macht auch den Unterschied aus zwischen echtem gesellschaftlichem Engagement und rein philanthropischem Handeln . REAKTION : DEZENTRALE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG IN EINEM GLOBALEN RAHMEN Der adidas Konzern folgt einem dezentralisierten und markenorientierten Modell für sein Engagement in den Gemeinden . Wir sind davon überzeugt , dass unsere Mitarbeiter in den regionalen Tochtergesellschaften und den einzelnen Konzerneinheiten die Bedürfnisse und kulturellen Werte vor Ort am besten verstehen . Auf Konzernebene unterstützen wir auch weiterhin die Gemeinden , in denen unsere Zulieferer ansässig sind . Darüber hinaus unterstützen wir Organisationen , die eine nachhaltige Entwicklung in der Sportartikelbranche fördern . Die Initiativen , die sich aus den individuellen Identitäten und Werten der einzelnen Marken ergeben , nehmen verschiedenste Formen an . Sie alle haben jedoch die Unterstützung von Kindern und jungen Erwachsenen zum Ziel und stellen dabei den Sport in den Mittelpunkt . Zu den wichtigsten Programmen unserer Marken zählen : Adi Dassler Fund Der Verein unterstützt Organisationen , die Kinder mit Trainern zusammenbringen , die neben sportlichen auch menschliche Werte vermitteln . Diese Organisationen und ihre Programme nutzen den Sport , um Werte wie Selbstvertrauen , Respekt und Teamwork zu lehren . Diese helfen dabei , Hindernisse abzubauen und den Menschen ein gesünderes und glücklicheres Leben zu ermöglichen . Die Stiftung wird weltweit von der Marke adidas und ihren Angestellten unterstützt . Reebok Human Rights Foundation Auch im Jahr 2007 unterstützten die Reebok Human Rights Foundation und das Reebok Community Relations-Programm wieder finanziell Organisationen , die sich am Hauptstandort der Marke Reebok in Canton ( USA ) sowie im Großraum Boston befinden . Dazu gehören die Vergabe von Stipendien und die Ausweitung bestehender strategischer Partnerschaften und Kooperationen mit Organisationen , die soziale und wirtschaftliche Gerechtigkeit fördern . Die Programme dieser Organisationen helfen Jugendlichen in der Großstadt und unterprivilegierten Minderheiten . TaylorMade-adidas Golf ( TMaG)-Programm TMaG unterstützt gemeinnützige Organisationen , in deren Mittelpunkt die Jugend , der Golfsport und unterprivilegierte Mitmenschen aller Altersklassen stehen . TaylorMade-adidas Golf unterstützt Sport- und Gemeindeveranstaltungen in der Nähe seiner Zentrale in Carlsbad , Kalifornien , ebenso wie gemeinnützige Organisationen in England , Korea und Japan . Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Zusammenarbeit mit der Gesellschaft . fortschritte Und ziele Da wir uns um die Umsetzung nachhaltiger Geschäftspraktiken mit eigenverantwortlichen Zulieferern bemühen , ist eine konkrete Zielsetzung für das jeweils kommende Jahr unabdingbar . Seit sieben Jahren berichten wir bereits über die Fortschritte , die wir in Bezug auf die jeweils jährlich gesetzten Ziele erreicht haben . Wir sehen dies als einen entscheidenden Schritt , um Verantwortlichkeit gegenüber unseren Stakeholdern zu zeigen . In dem Abschnitt Fortschritte geben wir prozentual an , wie weit wir ein bestimmtes Ziel erreicht haben . Dabei bedeutet 100 % , dass die Zielvorgaben vollständig erfüllt wurden . Ferner veröffentlichen wir die Ziele , die wir uns für 2008 gesetzt haben . Sozial- und Umweltbericht • 9 FORTSCHRITTE Die folgende Übersicht zeigt die Fortschritte , die wir in Bezug auf unsere Hauptziele für das Jahr 2007 gemacht haben . Wir haben uns dabei auf die Harmonisierung der Sozial- und Umweltprogramme und deren Anwendung bei allen Marken des adidas Konzerns konzentriert . Die Ziele wurden Anfang 2007 in unserem Fragen – und-Antworten-Katalog veröffentlicht . Sie finden diese Broschüre sowie alle unsere bisherigen Sozial- und Umweltberichte in der Sektion Berichterstattung auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit Um unsere Fortschritte systematisch verfolgen zu können , sind in dieser Tabelle keine sonstigen Erfolge aufgeführt , die wir 2007 in anderen Bereichen unseres Sozial- und Umweltprogramms verzeichnen konnten . Ziele 2007 Fortschritt % Sicherstellung der Einführung wichtiger Richtlinien 75 konsistenten Einführung und Programme in allen unserer neuen Programm-Konzerneinheiten , darunter : standards in der gesamten Beschaffungskette . • , Workplace Standards ’ des adidas Konzerns und , Offener Brief ’ an die Beschäftigten der Zulieferbetriebe • Richtlinien zur Freigabe neuer Fabriken • Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards • Richtlinien zur Beendigung der Geschäftsbeziehung • Verfahren für externe Kontrollen • FFC-Datenverwaltung • Standards für Produktsicherheit und Umgang mit Gefahrstoffen Für die Einführung der Richtlinien und Programme wurden schriftliche Ankündigungen , Briefings , audiovisuelle Materialien sowie Schulungen , inklusive Online-Schulungen , eingesetzt . Finalisierung ergänzender Die folgenden ergänzenden 80 Richtlinien und Materialien Richtlinien und Materialien sowie Ausarbeitung der wurden in großen Teilen Maßnahmen zur Schulung überarbeitet und aktualisiert : und Unterstützung unserer Zulieferer . • Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz • Länderspezifische Anweisungen und Programme Die Schulungsmaßnahmen für Zulieferer konzentrierten sich auf folgende Themen : • Qualifikation und Registrierung von Sicherheitsverantwortlichen in ausgewählten Ländern wie Vietnam und China • Schulungen zu vorbildlichen Umweltmaßnahmen und Energieeffizienz in China und Vietnam Ziele 2007 Fortschritt % Finalisierung des konzernweiten Systems zur Datenverwaltung in Bezug auf die Standardeinhaltung , um eine Berichterstattung über unsere Sozial- und Umweltprogramme zu gewährleisten . Erfüllung unserer Verpflichtungen als Mitglied der Fair Labor Association . Verstärkte Berücksichtigung des Leistungsindikators für die Standardeinhaltung bei der Auftragsvergabe durch die Beschaffungsabteilung . Entwicklung des adidas Konzerns zum bevorzugten Arbeitgeber in unserer Branche und bei unserer Zielgruppe , indem wir zum , Weltklasse-Anwerber ’ werden und unsere Rekrutierungsprogramme für Berufseinsteiger ( Studenten/ Universitätsabsolventen ) über alle Marken , Funktionen und Grenzen weiter ausbauen . Talentförderung/ Personalentwicklung : Nachhaltigkeit auch bei unseren konzernweiten Programmen durchsetzen und deren Erfolge entsprechend messen und überwachen , z. B. durch Untersuchung des Mitarbeiterengagements . Den Konzern als führend in der internen und externen Talentförderung etablieren . • Schulungen zum Personalmanagement für ausgewählte Betriebe in China • Leistungsindikator und Bewertungsinstrumente • Strategische Planung zur Standardeinhaltung • Migration der Daten des 100 adidas Konzerns und von Reebok in die FFC-Datenbank . • Veröffentlichung der globalen Herstellerliste des adidas Konzerns auf unserer Internetseite Alle unsere Verpflichtungen 100 wurden erfüllt : • Unabhängige externe Überwachungsbesuche • Kompetenzaufbau in Fabriken im Rahmen des FLA 3.0-Projekts und verwandter Projekte • Alle Projektarbeiten in Zusammenhang mit der FLA ( FLA 3.0 , CAmP II , Fußballprojekt ) • Alle Berichterstattungsverpflichtungen • Für unsere Hauptgeschäfts-75 partner in den Bereichen Schuhe , Bekleidung und Zubehör , die für den internationalen Exportmarkt produzieren , wurde zweimal jährlich der Leistungsindikator ermittelt und an unsere Beschaffungsabteilung ( Global Sourcing ) weitergegeben . • Der adidas Konzern stand im 100 Universum Arbeitgeber- Ranking 2007 in Deutschland bei der relevanten Zielgruppe an fünfter Stelle . • Konzernweite Programme zur Anwerbung von neuen Mitarbeitern wurden markenübergreifend in drei Regionen eingeführt . • Sowohl für das mittlere 100 Management als auch für 160 Teilnehmer aus dem höheren Management wurden erfolgreich Talentförderungsprogramme durchgeführt . • Nachhaltigkeit wurde erreicht durch den konzernweiten Einsatz von Programmen zur Talentförderung und Zukunftsplanung , die als Online-Lösungen implementiert wurden . Sozial- und Umweltbericht • 10 ZIELE 2008 Interaktion mit Stakeholdern 1. Aufbau strategischer Partnerschaften mit internationalen Behörden , Regierungen und Zivilgesellschaften mit dem Ziel , die Sozial- und Umweltbedingungen in der Bekleidungsindustrie in China , El Salvador , Honduras , Indien , Mexiko und Vietnam zu verbessern . 2. Aufnahme des Dialogs mit allen , die sich in Hongkong für Arbeits- und Menschenrechte einsetzen , und Einholen der Ansichten von Nicht-Regierungsorganisationen über bestimmte Themen im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen 2008 in Peking . 3. Ausbau des Dialogs mit nordamerikanischen Universitäten und Nicht-Regierungsorganisationen aus dem Hochschulbereich . 4. Unterstützung und Lenkung der , Better Cotton Initiative ’ ( BCI ) , um eine Veränderung der Umweltbedingungen in der internationalen Baumwollindustrie zu erreichen . 5. Ausbau der Teilnahme am FLA 3.0-Projekt durch Einbeziehung der Länder El Salvador , Honduras und Türkei . 6. Erstellung eines Berichts , in dem wir unsere Reaktion auf die Meinungen und Vorschläge , die beim Stakeholder-Dialog mit Zulieferern 2007 in Hongkong vorgebracht wurden , präsentieren . Beschaffungskette Systeme 1. Weiterentwicklung und Stärkung des Modells zur Überwachung der Beschaffungskette unserer Lizenznehmer durch externe Prüfer . 2. Verbesserung der Prozesse zur Dateneingabe in die FFC-Datenbank sowie der Datenauswertung . 3. Entwicklung und Umsetzung von strategischen Plänen zur Standardeinhaltung für weitere vierzehn wichtige Geschäftseinheiten , u. a. Lizenznehmer und Agenten . Gesundheit und Sicherheit 1. Ausweitung des Konzepts zur Registrierung und Schulung von Sicherheitsverantwortlichen auf unsere direkten Zulieferer in Kambodscha , den Philippinen , Thailand , Brasilien und Argentinien . 2. Entwicklung einer elektronischen Trainingsplattform , um die Einführung der überarbeiteten und aktualisierten Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz zu erleichtern . 3. Überwachung und Erfassung der VOC-Werte in brasilianischen und argentinischen Schuhfabriken . Beschäftigung 1. Prüfung und Überarbeitung unserer Richtlinien für Beschäftigungsstandards und Vorbereitung ihrer Einführung . 2. Entwicklung und Einführung eines Schulungsprogramms über Personalmanagementsysteme in China , Vietnam , Indonesien und Thailand . 3. Überprüfung und weitere Stärkung unseres Netzwerks vertraulicher Berichterstattungskanäle für Beschwerden von Arbeitern in allen drei Regionen . Umwelt Produkt 1. Weitere Entwicklung von Produkten aus organischen und recycelten Materialien durch die adidas Sports Performance Division , mit Markteinführung im Jahr 2009. 2. Beauftragung einer international anerkannten Nicht- Regierungsorganisation mit der Überprüfung und Verifizierung interner Instrumente für die Auswahl von umweltfreundlichen Produktmaterialien . Produktion 1. Identifizierung von und Dialog mit Partnern , die das geeignete technische Wissen vorweisen können , um die Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs sowie des Abfallaufkommens bei unseren wichtigsten Herstellern voranzutreiben . 2. Förderung der Anwendung von Umweltkennzahlen durch unsere wichtigsten Schuhhersteller , um ihnen so eine bessere Berichterstattung sowie die Festlegung von Reduzierungszielen zu ermöglichen . 3. Durchführung von vier Workshops zur Energieeffizienz für unsere Zulieferer in Asien und der Region EMEA , um weitere Einsparungen beim Energieverbrauch zu erreichen . Eigene Standorte 1. Durchführung einer Analyse der Umweltleistung unserer eigenen Produktionsstätten . 2. Durchführung einer eingehenden umweltbezogenen Überprüfung der Konzernzentrale in Deutschland . 3. Bewertung der Umweltleistung der Transport- und Logistikunternehmen , die für den adidas Konzern arbeiten , um besser über die Gesamtauswirkung unserer Geschäftstätigkeit auf die Umwelt informieren zu können . Sozial- und Umweltbericht • 11 Bei dem Ziel , zum weltweit führenden Unternehmen der Sportartikelbranche zu werden , geht es nicht nur um Ergebnisse , sondern auch darum , wie diese Ergebnisse erreicht werden . Wir zielen darauf ab , dass alle Bereiche unseres Konzerns – einschließlich unserer Beschaffungskette – einheitliche Wertvorstellungen vertreten und diese auch in die Praxis umsetzen . Ein entsprechender Rahmen hinsichtlich einer verantwortungsvollen Unternehmensführung ( Corporate Governance ) soll uns dabei helfen , diese Vision umzusetzen . leitbild Und werte Unternehmensverantwortung ist fest in unseren Werten verankert : Leistung . Leidenschaft . Integrität . Vielfalt Diese Werte kommen aus der Welt des Sports und Sport ist die Seele des adidas Konzerns . Er ist die Verbindung zwischen unserer Vergangenheit und unserer Gegenwart - und er weist uns den Weg in die Zukunft . Da alle Mitarbeiter des adidas Konzerns diese Werte verinnerlicht haben , können wir : • Für Innovation sorgen und weltweit führende Produkte entwickeln ; • Gut zusammenarbeiten – über ethnische und regionale Unterschiede hinweg ; • Leistung erbringen und eine Führungsposition einnehmen , d. h. überragende Finanzergebnisse und Renditen erzielen und • Die höchsten Standards der Unternehmensverantwortung in den Gemeinden , in denen wir tätig sind , einhalten . Die Werte helfen uns , Marken zu entwickeln , die unsere Kunden überzeugen , und ein Unternehmen zu schaffen , dem unsere Stakeholder vertrauen können . Unternehmensverantwortung hat viele Facetten und durchdringt alle Bereiche und Aktivitäten des Unternehmens . Für den adidas Konzern bedeutet verantwortliches Handeln : • Die Arbeitsbedingungen in den Fabriken unserer Zulieferer zu verbessern ; • Die Umweltauswirkungen sowohl durch unsere eigenen operativen Tätigkeiten als auch in unserer Beschaffungskette zu reduzieren ; • Uns um das Wohlergehen und die Entwicklung unserer Mitarbeiter zu kümmern ; • Für die Menschen in unseren Standortgemeinden positive Veränderungen herbeizuführen . Um diese Aspekte der Verantwortung zu einem integralen Bestandteil unserer täglichen Arbeit zu machen , müssen sie in den Aufgaben und Zielen unserer zentralen Konzernfunktionen verankert werden . Unsere Prinzipien der Nachhaltigkeit bilden den operativen Rahmen für unsere Entwicklung zu einem nachhaltigeren Unternehmen und die Grundlage für unsere Mission in den Bereichen Sozial- und Umweltangelegenheiten , Human Resources und gesellschaftliches Engagement . NACHHALTIGKEITSPRINZIPIEN Rechtliche Vorschriften Wir tragen Sozial- und Umweltgesetzen , -direktiven und -richtlinien Rechnung und sind fortlaufend um die Verbesserung unseres Beitrags zu einer Gesellschaft bemüht , die sich an den Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung orientiert . Management Wir haben es uns zum Ziel gesetzt : • Die sozialen und ökologischen Auswirkungen unserer Produkte , Technologien und Verfahren bereits im Design- und Entwicklungsstadium zu analysieren und zu bewerten ; • Eindeutige Ziele festzulegen , Aktionspläne zu formulieren und unsere Fortschritte zu überwachen ; • Die jeweiligen Ergebnisse zu veröffentlichen . Beziehung zu Zulieferern und Kunden Wir erwarten , dass die Aktivitäten unserer Zulieferer mit unseren , Workplace Standards ’ übereinstimmen . Wir arbeiten partnerschaftlich mit ihnen zusammen , um ihre wie auch unsere Leistung zu verbessern . Unsere Geschäftspartner regen wir dazu an , aktiv auf die sozialen und umweltrelevanten Auswirkungen ihrer Aktivitäten Einfluss zu nehmen . Unterstützung Wir unterstützen soziale und Umweltschutzprojekte und gehen Partnerschaften mit Unternehmen und Organisationen ein , die direkt oder indirekt zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen . Sozial- und Umweltbericht • 12 Dialog mit unseren Stakeholdern Wir suchen den Dialog mit unseren Stakeholdern und haben ein offenes Ohr für ihre Belange . Um eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und Respekts zu fördern , informieren wir sie regelmäßig über die Fortschritte unseres Konzerns im Hinblick auf Sozialverträglichkeit und Umweltschutz . MISSIONEN UNSERES UNTERNEHMENS Social and Environmental Affairs ( Sozial-und Umweltangelegenheiten ) Wir sind verantwortlich für unsere betrieblichen Aktivitäten . Dies bezieht sich insbesondere auf die Art und Weise , wie und unter welchen Bedingungen unsere Produkte hergestellt werden . Als führendes Unternehmen der Sportartikelbranche verpflichten wir uns zu sozial verantwortlichen , sicheren und umweltfreundlichen Praktiken innerhalb des Konzerns und in unserer Beschaffungskette . Wir steigern den Wert unserer Marken durch folgende Maßnahmen : • Unterstützung unserer Zulieferer bei der Planung und Umsetzung einer kontinuierlichen Verbesserung hinsichtlich Beschäftigungs- , Sicherheits- , Gesundheits- und Umweltbedingungen • Berücksichtigung der Interessen und Anliegen der Stakeholder , die von der Geschäftstätigkeit des Konzerns betroffen sind • Unterstützung der Konzerneinheiten bei ihren Bemühungen , dem Sport eine langfristige Zukunft zu sichern Unser Ziel ist klar : die Leistung unserer Beschaffungskette in den Bereichen Umwelt und Soziales erhöhen und damit das Leben der Menschen verbessern , die unsere Produkte herstellen . Unsere Methode ist einfach : Verantwortlichkeit und Transparenz erhöhen und die Eigenverantwortung fördern . Human Resources ( Personalwesen ) Der Erfolg unseres Konzerns beruht auf dem Engagement und den Fähigkeiten der Mitarbeiter , die für uns arbeiten . Wir haben uns vorgenommen , das führende globale Team in der Sportartikelbranche aufzubauen . Unser Ziel , den Mitarbeitern die besten und produktivsten Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen , wollen wir erreichen durch : • Schaffung einer Arbeitsumgebung , die Teamgeist , Leidenschaft , Engagement und Leistung fördert • Vermittlung einer Leistungskultur , die auf starken Führungsqualitäten basiert und zu Spitzenleistungen anregt • Sensibilisierung für unsere Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt – die Respektierung der Rechte jedes Einzelnen sowie der Gesetze und Kulturen der Länder , in denen wir tätig sind • Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung . Gesellschaftliches Engagement ( , Community Affairs ’ ) Als Mitglied unserer Standortgemeinden wollen wir unserer Rolle als verantwortungsbewusstes Unternehmen gerecht werden . Wir tun dies auf verschiedene Weise , durch Spenden , freiwillige Tätigkeiten und Programme zur Förderung kommunaler Beziehungen . UmGanG mit Unserer VerantwortUnG Für ein Unternehmen , das den Großteil seiner Produktion auslagert und mit einer vielschichtigen Beschaffungskette arbeitet , ist es unerlässlich , Vorgehensweisen und Verfahren zu entwickeln , die seine vielfältige Verantwortung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens abdecken . Eine Konzernfunktion allein kann diese Aufgaben nicht erfüllen . Das Sozial- und Umweltteam ( , Social and Environmental Affairs Team ’ , SEA ) und die Personalabteilung des Konzerns spielen daher eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung unserer Verantwortung in diesem Bereich . CORPORATE GOVERNANCE UND RISIKOMANAGEMENT Für einen effektiven und verantwortungsvollen Umgang mit den Risiken und Herausforderungen ist es wichtig , über Standards für eine gute Unternehmensführung zu verfügen . Im Rahmen unseres Corporate Governance-Programms werden die Aktionärsrechte , die Verantwortungen und Pflichten des Vorstands ( einschließlich der Sozial- und Umweltaspekte ) und des Aufsichtsrats sowie deren Zusammenarbeit , die Informations- und Offenlegungspflichten und Lösungen für den Fall von Interessenkonflikten dargelegt . Unsere Grundsätze stellen eine gute Führung und Kontrolle unseres Konzerns sicher . Ein umfassendes Risikomanagementsystem befasst sich mit internen und externen Risiken , die sich negativ auf die Ziele und Strategien , das Markenimage oder die Leistung und Finanzkraft des Konzerns auswirken könnten . Die Sozial- und Umweltabteilung ( Social and Environmental Affairs , SEA ) stellt einen integralen Bestandteil unseres Risikomanagementsystems dar und liefert dem Vorstand regelmäßige Berichte zu Risiken und Entwicklungen im Sozial- und Umweltbereich . Die vom Vorstand genehmigten strategischen SEA-Geschäftspläne bildeten die Grundlage für die Entwicklung von Notfallplänen und Anweisungen an Mitarbeiter zu Sicherheits- und Gesundheitsthemen . Genauere Informationen über Corporate Governance und Risikomanagement finden Sie in den Abschnitten Corporate Governance www . adidas-Group . com/ de/ corporate_governance/ welcome . asp und Investoren www . adidas-Group . de/ investoren auf unserer Internetseite . Interner Verhaltenskodex Integrität ist einer der Grundwerte des adidas Konzerns . Deshalb erwarten wir von allen unseren Mitarbeitern , dass sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben fair und verantwortlich handeln und Gesetze und Bestimmungen einhalten . Im Rahmen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung haben wir deshalb einen Verhaltenskodex entwickelt , der Bestandteil unseres internen , für alle Mitarbeiter weltweit geltenden Richtlinienkatalogs ( Global Policy Manuals ) ist . Der Verhaltenskodex legt für alle Mitarbeiter verpflichtende Regeln fest . Diese beziehen sich auf die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen , ein moralisch einwandfreies Verhalten gegenüber anderen Mitarbeitern , Geschäftspartnern und anderen , den Umgang mit Informationen – insbesondere Insider-Informationen – sowie auf das Verhalten in finanziellen Angelegenheiten . Unser Programm zur Einhaltung des Verhaltenskodex wird regelmäßig aktualisiert und stellt sicher , dass mit Beschwerden und möglichen Verstößen gegen den Verhaltenskodex unvoreingenommen und objektiv umgegangen wird . Die Mitarbeiter des adidas Konzerns wurden mithilfe eines maßgeschneiderten intranetbasierten Lernprogramms ( E-Learning ) , das Ende 2007 eingeführt wurde , zu unserem Verhaltenskodex geschult . Sozial- und Umweltbericht • 13 SOZIAL- UND UMWELTTEAM Das Sozial- und Umweltteam ( Social and Environmental Affairs , SEA ) hat die Aufgabe , die Einhaltung unserer , Workplace Standards ’ in der Beschaffungskette sicherzustellen , und ist darüber hinaus verantwortlich für das Umweltprogramm und das gesellschaftliche Engagement des Konzerns . Das SEA-Team besteht aus 62 Experten mit verschiedenen Qualifikationen und Berufserfahrungen – Ingenieuren , Juristen , Personalmanagern und ehemaligen Mitgliedern von Nicht- Regierungsorganisationen . Die Gruppe gliedert sich in drei regionale Teams – Asien , Amerika und Europa , Mittlerer Osten und Afrika ( EMEA ) . Wie das SEA-Team arbeitet Das SEA-Team arbeitet eng mit anderen globalen Konzernfunktionen wie Beschaffungs- und Rechtsabteilung , Facility Management und Personalabteilung ( Human Resources ) , aber auch mit Brand Marketing und Produktentwicklung zusammen . Es ist direkt an der Entwicklung und Aktualisierung von Konzernrichtlinien und -abläufen beteiligt , die im Zusammenhang mit Sozial- und Umweltverantwortung , Produktsicherheit sowie der Einhaltung von Umweltgesetzen und -vorschriften stehen . Die Zusammenarbeit mit der Beschaffungsabteilung ist besonders wichtig für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Zulieferkette des adidas Konzerns . In den vergangenen Jahren hat das SEA-Team Systeme und Prozesse entwickelt , die sicherstellen , dass unsere Beschaffungsabteilung die Einhaltung unserer Arbeitsplatzstandards in ihre Arbeitsabläufe einbezieht . Alle potenziellen neuen Zulieferer müssen sich zunächst einer Vorabprüfung durch das SEA-Team unterziehen und Aufträge können nur mit Genehmigung von SEA erteilt werden . Die Informationen , die das SEA-Team während der Überprüfung der Produktionsstätten sammelt , werden auch der Beschaffungsabteilung zur Verfügung gestellt , damit sie jederzeit über den Grad der Standardeinhaltung jedes einzelnen Zulieferers informiert ist . Der unmittelbare Kontakt zu Zulieferern , Behörden und anderen externen Stakeholdern stellt sicher , dass das SEA-Team frühzeitig über soziale und umweltrelevante Belange und Probleme informiert ist . Es berichtet dem Vorstand und der Leitung der Beschaffungsorganisation monatlich über etwaige potenzielle Risiken sowie Probleme im Zusammenhang mit Sicherheit , Gesundheit und Umweltschutz . Von der Strategie zur Umsetzung Das SEA-Team verfolgt Drei-Jahres-Pläne , die die Einbindung der Nachhaltigkeitsprinzipien und unserer Mission in unsere täglichen Aktivitäten und in unsere Zusammenarbeit mit unseren Geschäftspartnern zum Ziel haben . Zusammen mit unseren Geschäftsprinzipien und dem regelmäßigen Feedback unserer Stakeholder bilden diese Strategien die Grundlage unseres Konzepts für ein nachhaltiges Wirtschaften . Die Schwerpunkte dabei sind : • Unterstützung unserer Geschäftspartner bei der Entwicklung und Umsetzung effektiver Managementpraktiken in Bezug auf Personal , Sicherheit , Gesundheitsschutz und Umwelt in ihren Fertigungsbetrieben • Unterstützung und Schulung von Arbeitnehmern und Management unserer Geschäftspartner , um es ihnen zu ermöglichen , die Arbeitsbedingungen selbst zu verwalten und zu verbessern • Ausweitung der Zusammenarbeit mit lokalen Arbeitnehmerorganisationen , Nicht-Regierungsorganisationen und anderen Interessenvertretern , um uns ein genaueres Verständnis über die Arbeitsbedingungen in unseren Zulieferbetrieben zu verschaffen • Förderung des Umweltbewusstseins und des Einsatzes vorbildhafter Umweltpraktiken innerhalb des Konzerns und seiner Beschaffungskette • Unterstützung von Geschäftspartnern bei gemeinnützigen Aktivitäten vor Ort . Jedes Jahr legen wir fest , wie wir dieses Konzept ausführen , indem wir unsere strategischen Ziele in spezifischen Initiativen umsetzen , aus denen sich der Maßnahmenplan des SEA-Teams zusammensetzt . Die Fortschritte werden zu festen Terminen geprüft und entsprechende Ergebnisse an den Vorstand weitergeleitet . CEO adidas Group Regional Team based in : China , Hong Kong , India , Indonesia , Japan , Korea , Pakistan , Philippines , Thailand , Vietnam Regional Team based in : Germany and Turkey Regional Team based in : El Salvador , Brazil , Mexico , USA Global Director Social and Environmental Affairs General Counsel Head of Americas SEA Head of EMEA SEAHead of Asia SEA Team responsibilities : Monitoring , Training , Dialogue/ Communication , Labour Standards , Health & Safety , Environment/ Product Stewardship Vorstandsvorsitzender adidas Konzern Umgang mit sozialen und Umweltthemen General Counsel Global Director Social and Environmental Affairs Leiter SEA EMEA Leiter SEA Asien Leiter SEA Amerika Regionalteam mit Sitz in : Deutschland und Türkei Regionalteam mit Sitz in : El Salvador , Brasilien , Mexiko und den USA Regionalteam mit Sitz in : China , Hongkong , Indien , Indonesien , Japan , Korea , Pakistan , den Philippinen , Thailand und Vietnam Jedes dieser Teams ist verantwortlich für : Überwachung , Schulung , Dialog/ Kommunikation , Beschäftigungsstandards , Sicherheit und Gesundheit , Umwelt und Produktverantwortung Sozial- und Umweltbericht • 14 KONZERNFUNKTION HUMAN RESOURCES Personalmanagement ist eine der Kernfunktionen im Rahmen der globalen Organisation unseres Konzerns . Zuständig für diesen Bereich ist die Abteilung Global Human Resources ( HR ) , deren Leiter direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet . Global HR hat folgende wichtige Aufgaben : • Personalmanagement und Unterstützung von Schlüsselfunktionen – Global Operations , Global Marketing , Corporate Services , Regionen und Marken • Global Services , einschließlich Vergütungs- und Mobilitätsmanagement • Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung • Interne Sportprogramme und Initiativen zur Harmonisierung von Beruf und Privatleben ( , Work-Life-Balance ’ ) an wichtigen Standorten des Konzerns • Abteilungsübergreifende Themen , z. B. HR-Informationssysteme , Kommunikation und Personalmarketing . UNSERE , WORKPLACE STANDARDS ’ Der adidas Konzern und seine Marken arbeiten mit unterschiedlichen Geschäftspartnern weltweit zusammen . Die Tatsache , dass wir mit einem internationalen Netz von Auftragnehmern und Zulieferern operieren , enthebt uns keineswegs der Verantwortung dafür , wie und unter welchen Bedingungen unsere Produkte hergestellt werden . In diesem Bewusstsein haben wir eine Reihe von Richtlinien in Bezug auf Beschäftigungs- , Sicherheits- , Gesundheitsschutz- und Umweltbedingungen für unsere Zulieferer aufgestellt , unsere , Workplace Standards ’ ( Arbeitsplatzstandards ) . Die , Workplace Standards ’ basieren auf den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation und stellen klare Verhaltensregeln dar , die sich auf Themen wie Umwelt , Arbeitssicherheit , Kinderarbeit und Arbeitszeiten beziehen . Indem wir die Einhaltung der , Workplace Standards ’ kontrollieren , können wir etwaige potenzielle Risiken in den Fabriken unserer Geschäftspartner aufzeigen und unseren Zulieferern dabei behilflich sein , positive Veränderungen herbeizuführen . Wenn es unseren Zulieferern nicht gelingt , spezifische Probleme zu beheben , lösen wir den Herstellerrahmenvertrag auf . Einen Abbruch der Geschäftsbeziehung betrachten wir jedoch immer als letztes Mittel , wenn keine anderen Maßnahmen zum Erfolg geführt haben . Die , Workplace Standards ’ sind für uns ein Instrument , mit dem wir Zulieferer auswählen und vertraglich an uns binden , deren Arbeitsplatzstandards mit unseren Werten übereinstimmen . Im Folgenden lesen Sie den Wortlaut der , Workplace Standards ’ . , Workplace Standards ’ Leistung . Leidenschaft . Integrität . Vielfalt . Dies sind die Grundwerte des Sports . Sport ist die Seele des adidas Konzerns . Wir messen uns nicht nur selbst an diesen Werten , sondern auch unsere Geschäftspartner . Im Einklang mit diesen Werten erwarten wir von unseren Partnern – gleich , ob Auftragnehmer , Subunternehmer , Zulieferer oder andere – , dass sie sich bei der Ausübung ihrer Geschäftstätigkeit entsprechend den vorgenannten Werten fair , integer und verantwortungsbewusst verhalten . Die , Workplace Standards ’ des adidas Konzerns sind für uns maßgeblich , wenn wir Geschäftspartner auswählen und vertraglich an uns binden , die in Übereinstimmung mit unseren Grundsätzen und Werten Arbeitsplatzstandards und Geschäftspraktiken befolgen . Als Leitprinzipien helfen sie uns aber auch , mögliche Probleme zu identifizieren und sie bereits in der Entstehungsphase gemeinsam mit unseren Geschäftspartnern zu lösen . Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern , dass sie Aktionspläne zur laufenden Verbesserung betrieblicher Arbeitsbedingungen entwickeln . Die Umsetzung dieser Pläne wird von den Geschäftspartnern selbst , unserem eigenen Team und externen , unabhängigen Teams überwacht . Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern , dass sie in ihren Produktionsstätten die folgenden Grundsätze und Verfahrensweisen umsetzen : Allgemeiner Grundsatz Unsere Geschäftspartner haben ihre Geschäfte in völliger Übereinstimmung mit den jeweils maßgeblichen gesetzlichen Bestimmungen zu führen . Beschäftigungsgrundsätze Zwangsarbeit Geschäftspartner dürfen keine Zwangsarbeiter beschäftigen , weder in Form von Gefangenenarbeit oder Sklavenarbeit noch in einer sonstigen Form von Zwangsarbeit . Kein Mitarbeiter darf mit Gewalt oder durch Einschüchterung gleich welcher Art zur Arbeit gezwungen werden . Dieses Verbot gilt auch für jedwede Arbeitsverpflichtung zur Sanktionierung von Meinungsfreiheit oder politischen Ansichten . Kinderarbeit Geschäftspartner dürfen keine Kinder unter 15 Jahren oder schulpflichtige Kinder in Ländern , in denen das schulpflichtige Alter über 15 Jahren liegt , beschäftigen . Diskriminierung Wir respektieren kulturelle Unterschiede . Geschäftspartner dürfen bei ihren Einstellungs- und Beschäftigungspraktiken niemanden diskriminieren . Entscheidungen über Anstellung , Lohn , Sozialleistungen , Fortbildungsmöglichkeiten , Arbeitszuteilung , Beförderung , Disziplinarmaßnahmen und Kündigungen dürfen einzig auf der Grundlage der Fähigkeiten der Mitarbeiter , bestimmte Tätigkeiten auszuführen , basieren . Diese Entscheidungen dürfen insbesondere nicht auf persönlichen Merkmalen oder Ansichten , auf Rasse , nationaler Abstammung , Geschlecht , Religion , Alter , Behinderung , Familienstand , Mitgliedschaft in einer Organisation , sexueller Orientierung oder politischer Überzeugung basieren . Zusätzlich müssen unsere Geschäftspartner effektive Maßnahmen zum Schutz von Wanderarbeitern einführen , um diese vor jeglicher Art von Diskriminierung zu schützen und eine angemessene Unterstützung anbieten , die dem besonderen Status dieser Personen gerecht wird . Sozial- und Umweltbericht • 15 Löhne und Sozialleistungen Geschäftspartner haben ihren Mitarbeitern den gesetzlich vorgeschriebenen Mindestlohn bzw. den in der Branche üblichen Lohn , falls dieser höher liegt , zu bezahlen . Sie haben den gesetzlich vorgeschriebenen Sozialleistungen Rechnung zu tragen . Mitarbeiter müssen für Überstunden zusätzlich zum normalen Lohn gesetzlich vorgeschriebene Zuschläge erhalten . In Ländern , in denen keine gesetzliche Regelung existiert , sind angemessene Zuschläge zu zahlen , die den normalen Stundenlohn übersteigen . Grundlöhne müssen mindestens den Lebensunterhalt und darüber hinaus einige zusätzliche Ausgaben der Mitarbeiter sowie ein Mindestmaß an erspartem Vermögen ermöglichen . Wir suchen Geschäftspartner , die kontinuierlich den Lebensstandard ihrer Mitarbeiter durch das Lohngefüge , Sozialleistungen , Fürsorgeprogramme und andere Leistungen heben sowie insgesamt die Lebensqualität erhöhen . Arbeitszeiten Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit der Mitarbeiter darf , mit Ausnahme außergewöhnlicher Umstände , einschließlich Überstunden 60 Wochenstunden nicht übersteigen ; gesetzliche Bestimmungen , die niedrigere Höchststunden vorsehen , gehen vor . Mitarbeiter müssen mindestens 24 zusammenhängende Stunden Freizeit pro Woche sowie bezahlten Jahresurlaub erhalten . Koalitionsfreiheit und Tarifverhandlungen Geschäftspartner haben das Recht jedes Mitarbeiters , Vereinigungen nach eigener Wahl beizutreten bzw. solche zu gründen , anzuerkennen und zu respektieren . Die Geschäftspartner haben Mechanismen zu entwickeln und umzusetzen , mit denen Streitigkeiten innerhalb der Branche inklusive Beschwerden der Mitarbeiter aufgelöst und ein effektiver Informationsaustausch mit den Mitarbeitern und deren Vertretern sichergestellt werden . Disziplinarmaßnahmen Jeder Mitarbeiter muss mit Würde und Respekt behandelt werden . Kein Mitarbeiter darf körperlicher , sexueller , psychischer oder verbaler Belästigung , sonstigem Missbrauch oder Bußgeldern und anderen Strafen als Disziplinarmaßnahme ausgesetzt werden . Geschäftspartner müssen durch geeignete Anweisungen und Maßnahmen sicherstellen , dass Beschäftigte ohne Angst vor Repressionen oder dem Verlust des Arbeitsplatzes Bedenken über die Zustände am Arbeitsplatz direkt gegenüber der Fabrikleitung oder dem adidas Konzern äußern können . Gesundheit und Sicherheit Geschäftspartner haben für ein sicheres und die Gesundheit erhaltendes Arbeitsumfeld zu sorgen . Geeignete Vorsorgemaßnahmen gegen Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten sind zu treffen . Dazu gehört auch Schutz vor Feuer , Unfällen und giftigen Substanzen . Beleuchtungs- , Belüftungs-und Heizungsanlagen müssen ausreichend vorhanden sein . Saubere und zahlenmäßig ausreichende sanitäre Einrichtungen müssen den Mitarbeitern jederzeit frei zugänglich sein . Die Fabriken müssen Sicherheits- und Gesundheitsbestimmungen erlassen und deutlich bekannt geben . Falls Unterkünfte für Mitarbeiter gestellt werden , gelten diese Anforderungen auch insoweit . Umweltbestimmungen Geschäftspartner haben die Bedingungen sämtlicher jeweils anwendbarer Umweltgesetze und -bestimmungen zu erfüllen . Unsere Geschäftspartner sollten sich um die ständige Verbesserung der Umweltbedingungen bemühen , unter denen sie selbst und ihre Zulieferer produzieren . Dies bedeutet : die Beachtung des Prinzips der Nachhaltigkeit bei betrieblichen Entscheidungen , der verantwortliche Umgang mit natürlichen Ressourcen , saubere Produktion , Verhinderung von Umweltverschmutzung und die Entwicklung und Verwendung von Materialien , Technologien und Produkten , die sich am Prinzip der Nachhaltigkeit orientieren . Sozial- und Umweltbericht • 16 Unsere Stakeholder sind Organisationen , Gruppen und Einzelpersonen , deren Interessen mit denen unseres Konzerns verknüpft sind . Die operativen Tätigkeiten von Unternehmen stehen immer in Wechselwirkung mit der Gesellschaft ; deshalb haben unsere Stakeholder ein berechtigtes Interesse , mehr über unsere Aktivitäten zu erfahren . Indem wir unseren Stakeholdern ein Mitspracherecht bei grundlegenden Entscheidungen über unsere Aktivitäten gewähren , erhalten wir ein besseres Verständnis für gegenwärtige und aufkommende Fragen und Belange und sind so in der Lage , Interessen auszugleichen und unsere Leistung zu verbessern . Uns ist bewusst , dass eine transparente , effektive und ehrliche Kommunikation mit unseren Stakeholdern die Transparenz unseres Unternehmens erhöht , und dass sie unser Bekenntnis zur Verantwortlichkeit unterstreicht . Die aktive Einbindung unserer Stakeholder ist grundlegend für unsere Bemühungen , ein nachhaltiges Unternehmen zu werden . In diesem Kapitel gehen wir auf unsere Stakeholder ein , stellen Partnerschaften mit ausgewählten Organisationen vor und beschreiben den Dialog mit unseren Stakeholdern . Unter Fokus 2007 wird dargestellt , wie wir Stakeholder in unsere Beschaffungskette einbinden und den Kontakt mit Regierungsbehörden und Nicht-Regierungsorganisationen suchen . Unsere stakeholder Bei unseren Stakeholdern handelt es sich um eine sehr vielfältige Gruppe . Zu ihnen zählen : Mitarbeiter des adidas Konzerns Entscheidungsträger Regierungen/ Behörden , Fachverbände , Aktionäre , Vorstand Geschäftspartner Gewerkschaften , Zulieferer , Arbeitskräfte , Dienstleister Beschäftigte in den Betrieben unserer Zulieferer Meinungsmacher Journalisten , Mitglieder von Kommunen , spezielle Interessengruppen Kunden Sportprofis , Distributoren , Einzelhändler , Verbraucher Employees Workers Opinion formers Customers Business partners Authorisers Beschäftigte in Zulieferbetrieben Mitarbeiter des adidas Konzerns adidas Konzern Entscheidungsträger Kunden Geschäftspartner Meinungsmacher dialoG mit Unseren stakeholdern Der Kontakt und Dialog mit unseren Stakeholdern erfolgt auf unterschiedlichen Wegen : • Formelle Stakeholderkonsultationen ( , Dialoge ’ ) mit Beschäftigten , Gewerkschaftsvertretern , Nicht-Regierungsorganisationen und Zulieferern . Die Berichte der Stakeholder-Dialoge können von unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit heruntergeladen werden • Treffen mit Analysten sozialverantwortlicher Investmentfonds ( Socially Responsible Investment , SRI ) • Mit unseren Konzernmitarbeitern durch die interne Berichterstattung sowie durch Einführungsprogramme zum SEA-Programm • Beantwortung von Verbraucher- und Medienanfragen • Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen in gemeinsamen Initiativen • Kontakt und Dialog mit Studenten und Universitäten . Sozial- und Umweltbericht • 17 SRI-FONDSVERWALTER UND ANALySTEN Das Interesse seitens der Finanzwelt an unserem SEA-Programm hat stetig zugenommen . Im Oktober 2007 nahmen wir die Einladung eines SRI-Fonds in der Schweiz an , Fondsmanagern und SRI-Analysten Informationen aus erster Hand über das Nachhaltigkeitsprogramm des Konzerns zu geben . Im Verlauf des Jahres 2007 haben wir auf zahlreiche umfangreiche Anfragen von sozialverantwortlichen Investoren , Fondsmanagern und Finanzanalysten geantwortet . Jeder ihrer Fragebogen erfordert eine intensive Zusammenarbeit mit anderen Konzernfunktionen und -abteilungen , damit alle Fragen vollständig und umfassend beantwortet werden können . Wir gaben außerdem SRI-Organisationen aus Europa und den USA mehrere Telefoninterviews . Bei all diesen Anfragen und Interviews ging es insbesondere um : • Neueste Informationen über aktuelle Fälle von Zulieferbetrieben , die auf unserer Internetseite veröffentlicht worden waren • Nachfragen zu unseren , Workplace Standards ’ , insbesondere hinsichtlich des Aspekts der Arbeitsstunden • Nachfragen zu unseren Richtlinien hinsichtlich Produktsicherheit und Gefahrstoffen • Genauere Informationen zum internen Verhaltenskodex für unsere Mitarbeiter • Aktualisierung unseres Unternehmensprofils , das Analysten und Investoren als Grundlage für ihre Bewertung dient • Unterstützung einer generellen Studie über die Altersstrukturen in Unternehmen . In Asien bezog sich das Interesse von Investmentfonds insbesondere auf die Nachhaltigkeitsleistung der an der Hongkonger Börse gelisteten Zulieferer des adidas Konzerns . EINBEZIEHUNG DER MITARBEITER IN DIE UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG Um die Ansichten unserer Mitarbeiter zur Unternehmensverantwortung besser verstehen und ihnen genauere Informationen über die Sozial- und Umweltprogramme des Konzerns geben zu können , haben wir 2007 folgende Initiativen unternommen : Interne Berichterstattung Wegen der Integration von Reebok wurde für das Jahr 2006 kein üblicher Sozial- und Umweltbericht veröffentlicht . Stattdessen erstellten wir eine Broschüre mit Fragen und Antworten , um die Vereinheitlichung der Sozial- und Umweltprogramme der beiden Marken im Verlauf des Jahres 2006 zu beschreiben . Diese Broschüre wurde über unsere globalen elektronischen Newsletter und unser Intranet allen Mitarbeitern zugänglich gemacht . Zudem erhielten die Führungskräfte in allen unseren Büros weltweit gedruckte Exemplare der Broschüre . Parallel dazu – und als zusätzliche Information über ein aktualisiertes Programm – wurde eine kurze erklärende Broschüre mit dem Titel Verantwortung übernehmen an die Mitarbeiter sowie an die Angestellten des Einzelhandels verteilt , und ein neuer Satz Poster mit den , Workplace Standards ’ an jedes Büro des adidas Konzerns geliefert . Informationen für neue Mitarbeiter In Asien wurden für ca. 155 neue Führungskräfte und Mitarbeiter Einführungsveranstaltungen durchgeführt , die auch Informationen zu SEA beinhalteten . Für etwa 90 Mitarbeiter in Portland , USA , wurde eine jährliche HR-Informationsveranstaltung organisiert , auf der auch auf die Geschichte der Sozial- und Umweltprogramme eingegangen wurde . In Europa nahmen 173 neue Mitarbeiter an fünf Einführungsveranstaltungen zu SEA in der adidas Konzernzentrale in Herzogenaurach , Deutschland teil . Schulungen für Mitarbeiter des adidas Konzerns Die folgenden Schulungen wurden durchgeführt : • Amerika – 21 Schulungen , darunter Veranstaltungen über die Aufgaben von SEA und über das Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) für mehr als 120 Mitarbeiter des adidas Konzerns aus Brasilien , Kanada , Mexiko , Peru und den USA . • Europa – 21 Schulungen , darunter FFC-Schulungen , durch Mitglieder des SEA-Teams für insgesamt 109 Mitarbeiter des adidas Konzerns aus Deutschland , Frankreich , Griechenland , Italien , Südafrika , der Türkei , Großbritannien und den Niederlanden . • In Asien organisierte das SEA-Team 60 Schulungen für mehr als 670 interne Mitarbeiter in Kambodscha , China ( Guangzhou , Shanghai und Hongkong ) , Indien , Indonesien , Japan , Malaysia , Pakistan , Philippinen , Taiwan , Thailand und Vietnam . REAKTION AUF ANFRAGEN Kunden 2007 haben wir auf jede einzelne Kundenanfrage reagiert , ganz gleich , ob sie von einem einzelnen Konsumenten , einer Schulklasse oder einem Einzelhändler stammte . Hauptthemen der Anfragen waren : • Produktsicherheit – die Richtlinien des adidas Konzerns zu Gefahrstoffen , insbesondere in Bezug auf China • Umweltfragen – das Programm des adidas Konzerns zur Eliminierung von PVC • Das Programm des Unternehmens zur Überwachung und Bewertung von Zulieferbetrieben • Die Zusammenführung der Sozial- und Umweltprogramme von adidas und Reebok • Fragen rund um die Rolle des Konzerns als Sponsor der Olympischen Spiele 2008 in Peking • Der interne Verhaltenskodex für die Mitarbeiter des adidas Konzerns • Spezifische Anfragen zu bestimmten Zulieferbetrieben Medien Im Verlauf des Jahres 2007 erhielten wir mehr als 20 Anfragen von den Medien hinsichtlich bestimmter Sozial- und Umweltfragen – hauptsächlich von der internationalen Presse , Radio- und Fernsehanstalten – und gaben 12 offizielle Interviews . Die Themen dieser Anfragen waren sehr vielfältig . Es ging dabei zum Beispiel um die Umweltstrategie des adidas Konzerns , Fabrikschließungen Sozial- und Umweltbericht • 18 in Indonesien und Thailand , Chinas neues Arbeitsvertragsgesetz , Bedenken von Nicht-Regierungsorganisationen bezüglich der Olympischen Spiele 2008 in Peking , Verringerung der Umweltverschmutzung in China , Produktsicherheit und Lizenzverträge mit US-amerikanischen Hochschulen . Bei drei Gelegenheiten besuchten nationale Fernsehanstalten während des Jahres Fabriken und filmten Arbeitsbedingungen in Vietnam bzw. die Produktion für die Olympischen Spiele in China . Nicht-Regierungsorganisationen Nicht-Regierungsorganisationen , Arbeitnehmerrechtsgruppen , Aktivisten , Studenten und wissenschaftliche Institutionen waren das ganze Jahr äußerst aktiv , stellten Fragen und machten Vorschläge zu Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben . Einige Beispiele hierzu : • Fragen zu der Schließung von Thai Silp , einem früheren Zulieferer von adidas , dessen Vertrag 2006 gekündigt wurde • Bedenken bezüglich sozialer Sicherheit und Arbeitsbedingungen bei dem Zulieferer für Badebekleidung Fook Wah in Südchina • Wiedereinstellung entlassener Arbeitskräfte bei PT Panarub , einem Zulieferbetrieb , der durch das Worker Rights Consortium unabhängig überwacht wird • Wiederholte Vorwürfe durch eine Nicht-Regierungsorganisation bezüglich der Schließung von Bekleidungsfabriken in El Salvador ( Hermosa ) und in der Dominikanischen Republik ( BJ&B ) • Bedenken anlässlich der Schließung von drei Reebok Schuhlieferanten 2006 in Indonesien , die zu Massenentlassungen und Protestaktionen der Arbeiter führte Unsere öffentlichen Reaktionen auf diese Bedenken sind verfügbar in dem Abschnitt Stellungnahmen auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit AKTIVES ENGAGEMENT UND ZUSAMMENARBEIT 2007 beteiligte sich der adidas Konzern wieder aktiv an der Arbeit des World Business Council for Sustainable Development , des CSR-Komitees des Weltverbands der Sportartikelindustrie , des Fair Factories Clearinghouse sowie der Fair Labor Association . Wir nahmen außerdem aktiv an folgenden weiteren Veranstaltungen teil : Regierung , internationale Behörden und Verbände • Zusammenarbeit mit der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) bezüglich der Initiative , Better Factories ’ in Kambodscha und Teilnahme an einem Schulungsprojekt für Vorarbeiter ; siehe www . betterfactories . org • Weltkongress zu Sport und Umwelt in Peking , gemeinsam veranstaltet vom Internationalen Olympischen Komitee ( IOC ) und dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen ( UNEP ) • Einführung von Projekten zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen in Fabriken ( , Factory Improvement Project ’ ) in Indien und Vietnam , unter Leitung der Internationalen Arbeitsorganisation • Projekt zu Tarifverträgen in Vietnam , gefördert von der norwegischen Regierung • Präsentation von Umweltinitiativen beim China-Workshop des Verbandes amerikanischer Schuhhändler ( , Footwear Distributors and Retailers of America ’ ) • CSR-Arbeitsgruppe der Europäischen Handelskammer in Peking und deren Projektgruppe zum Thema Beschaffungskette • Projekt der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit ( GTZ ) und der Arbeitsgruppe zur Verminderung von Armut des Chinesischen Staatsrats zur Anwerbung von Wanderarbeitern • Projekt der ILO und des US-Arbeitsministeriums in Vietnam zum Thema Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen • Dialog mit dem Arbeitsministerium und dem Gewerkschaftsverband in Vietnam zum Thema Arbeitnehmer- Arbeitgeber-Beziehungen in Südvietnam • Ad-hoc-Arbeitsgruppe der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände ( BDA ) zum Thema CSR ; siehe www . csrgermany . de • Dialog mit dem London Organising Committee of the Olympic Games ( LOCOG ) hinsichtlich des Umgangs mit der Beschaffungskette für die Olympischen Sommerspiele 2012 in London • Diskussionen mit der US-amerikanischen Einzelhandelsvereinigung und dem FFC über Technologielösungen und Informationsaustausch • Zusammenarbeit mit der Regierung von Honduras hinsichtlich der Gesundheitsversorgung und medizinischer Einrichtungen für die Beschäftigten von Bekleidungsfabriken in ländlichen Gebieten • Dialog mit dem US-Arbeitsministerium und US-Außenministerium über Rechts- und Handelsfragen in El Salvador . Nicht-Regierungsorganisationen und Multi-Stakeholder-Initiativen • Diskussionen mit der Arbeitsgruppe für HIV/ AIDS in China von der Global Business Coalition zu HIV/ AIDS-Programmen , die zusammen mit Marie Stopes International implementiert werden • Forum des , Thai Center for Labour Rights ’ über die Verlegung von Zulieferbetrieben und die Auswirkungen auf die Beschäftigten • Pilotprojekt ( Jo-In Project ) einer Multi-Stakeholder-Initiative zu Arbeitsplatzstandards in der Türkei gemeinsam mit sechs internationalen Organisationen , neun Markenunternehmen , 14 Zulieferbetrieben und verschiedenen anderen Stakeholdern ; siehe www . jo-in . org • Zusammenarbeit mit dem WWF in CO2-Projekten • Dialog mit den Organisationen Worker Rights Consortium , United Students Against Sweatshops und Verantwortlichen des , Designated Supplier Programme ’ zu lizenzierten US- Hochschulprodukten • Diskussionen mit dem Multi-Fibre Arrangement ( MFA ) Forum in Mexiko und dem Maquila Solidarity Network in El Salvador . Sozial- und Umweltbericht • 19 Andere Initiativen • Treffen mehrerer Markenunternehmen mit pakistanischen Ballherstellern zu Arbeitspraktiken in Sialkot • Partnerschaft mit der Organisation Business for Social Responsibility ( BSR ) zur Schulung und Bewusstseinsbildung in China über Arbeitsrechte sowie Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz • Gemeinnützige CSR-Initiative in Guangzhou/ China • Stakeholder-Dialog von General Electric ( GE ) in Asien und Teilnahme an dem von GE geleiteten runden Tisch zum Thema Sicherheit , Gesundheit und Umweltschutz in China • Hotlines für Arbeiter und Partnerschaften mit örtlichen Nicht- Regierungsorganisationen in Hongkong • Verbund mehrerer Markenunternehmen zu Arbeitssicherheit , -gesundheit und Umweltschutz am Arbeitsplatz in Vietnam • Teilnahme an den von Nike und Levi’s initiierten Treffen zur Zusammenarbeit von Markenunternehmen in Asien • Fortlaufender Dialog mit dem , Carbon Disclosure Project ’ ( CDP ) zu den Auswirkungen des Klimawandels auf Geschäftsaktivitäten und Shareholder Value • Frauengesundheitsprojekt von Marie Stopes International und Concepcion Caceres in Honduras . In einigen anderen Fällen waren wir zwar selbst nicht direkt an einem Projekt beteiligt , haben jedoch die Ergebnisse und Empfehlungen anderer wichtiger Multi-Stakeholder-Initiativen analysiert und gegebenenfalls in unsere eigenen Prozesse und Programme integriert . DIALOG MIT UNIVERSITäTEN UND STUDENTEN Universitäten und Studentengruppen interessieren sich seit langem für die Programme des adidas Konzerns hinsichtlich seiner Unternehmensverantwortung , ethischer Beschaffung sowie Arbeits- und Menschenrechten . Im Verlauf des Jahres 2007 beteiligte sich die Sozial- und Umweltabteilung an der Entwicklung von Studienmaterialien für Universitäten , unterstützte Absolventen bei ihren Dissertationen , indem Informationen zur Unternehmensverantwortung im Allgemeinen und arbeitsrechtlichen Praktiken im Speziellen zur Verfügung gestellt wurden , und ermöglichte den Zugang zu Fabriken in El Salvador , China und Vietnam für wissenschaftliche Forschungsprojekte . Folgende Universitäten führten Feldstudien durch : • Australian National University , Australien • China University , Taiwan • Dong A University , Südkorea • Hong Kong University , Hongkong • University of California Berkley , USA • Harvard University , USA • University of Michigan , USA • University of Wisconsin , USA Führende SEA-Mitarbeiter hielten außerdem an Universitäten in China , Hongkong , den USA , Deutschland und Vietnam Gastvorträge zu Fragen in Sachen Umwelt und Arbeitsbedingungen . Wissenschaftler der School of Industrial and Labour Relations an der Cornell University erarbeiteten zusammen mit unserer SEA-Abteilung eine Maßeinheit für das Arbeitnehmermitspracherecht und unser Vorstandsvorsitzender Herbert Hainer hielt an der European Business School ( EBS ) in Deutschland einen Vortrag über das Sozial- und Umweltprogramm des adidas Konzerns . In Nordamerika bemühten wir uns weiter um Transparenz hinsichtlich des Lizenzgeschäfts mit Universitäten . Dazu gehörten der Zugang zu Berichten von Fabrikkontrollen , der Dialog über Vorwürfe bezüglich unfairer Praktiken in bestimmten Betrieben sowie regelmäßige Informationen über unser Programm an spezielle Arbeitsgremien . partnerschaften Seit jeher arbeiten wir eng mit unseren Stakeholdern zusammen , einschließlich unserer Kunden , Zulieferer , Aktionäre und Mitarbeiter , um vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen aufzubauen . In zunehmendem Maße gehen wir dabei Partnerschaften mit sozialen Unternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen ein , um unsere betrieblichen Aktivitäten weiter zu verbessern . Im Folgenden haben wir nennenswerte Partnerschaften in drei Bereichen aufgelistet : Unternehmensverantwortung • Weltverband der Sportartikelindustrie ( WFGSI ) • World Business Council for Sustainable Development ( WBCSD ) • CSR Asia Beschaffungskette • Fair Labor Association ( FLA ) • Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) • Runder Tisch , Verhaltenskodizes ’ , Deutschland • Education Development Center ( EDC ) Umwelt • AFIRM Arbeitsgruppe • Better Cotton Initiative ( BCI ) • British Leather Technology Centre ( BLC ) • Umwelt- und Managementberatung INTECHNICA Sozial- und Umweltbericht • 20 UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG Weltverband der Sportartikelindustrie ( WFSGI ) Der WFSGI ist ein unabhängiger Verband von Sportunternehmen , nationalen Organisationen und mit der Sportartikelbranche verbundenen Unternehmen . Der Verband ermöglicht der Sportindustrie ( inklusive Herstellern aus Entwicklungsländern sowie Markenunternehmen aus den Ländern mit zahlungskräftigeren Märkten ) die Zusammenarbeit in einer Reihe von Handels- , Rechts-und anderen Fragen , wie zum Beispiel CSR . Eine der ersten Projektinitiativen des WFSGI war die schrittweise Abschaffung der Beschäftigung minderjähriger Arbeitskräfte in der Fußballherstellung . Das Projekt wurde 1997 gestartet und von einer Reihe verschiedener Organisationen wie adidas , lokalen Nicht- Regierungsorganisationen , der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) , Save the Children , FIFA und UNICEF unterstützt . Der adidas Konzern ist aktives Mitglied des WFSGI CSR-Ausschusses . Weitere Informationen finden Sie unter www . wfsgi . org World Business Council for Sustainable Development ( WBCSD ) Die Mitgliedschaft im World Business Council for Sustainable Development ( WBCSD ) wurde im Jahr 2000 vereinbart und trat im Januar 2001 in Kraft . Der WBCSD ist eine Vereinigung von über 200 internationalen Unternehmen , die sich für eine nachhaltige Entwicklung engagieren . Er zielt auf eine engere Zusammenarbeit zwischen Unternehmen , Regierungen und allen anderen Organisationen ab , die sich dem Umweltschutz und einer nachhaltigen Entwicklung verschrieben haben . Zudem möchte der WBCSD den Weg für höhere Umweltschutzstandards im Zusammenhang mit geschäftlichen Aktivitäten ebnen . Der adidas Konzern hat sich in den vergangenen fünf Jahren in verschiedenen Arbeitsgruppen engagiert und geholfen , Anleitungsmaterial über nachhaltige Entwicklung und CSR zu erstellen , das der WBCSD an seine Mitglieder verteilt hat . Ein Beitrag in jüngster Zeit war eine Studie über die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft von morgen und die Entwicklung einer Anleitung für nachhaltigen Verbrauch . CSR Asia CSR Asia beschäftigt sich mit Forschung und Schulungen über nachhaltige Geschäftspraktiken in Asien . Als soziales Unternehmen ist CSR Asia zwischen einer gemeinnützigen Organisation und einer kommerziellen Beratungsfirma positioniert . Der adidas Konzern ist strategischer Partner von CSR Asia , das 2007 als unabhängiger Moderator und Berichterstatter für den Stakeholder-Dialog des Konzerns mit Zulieferern in Hongkong fungierte . BESCHAFFUNGSKETTE Fair Labor Association ( FLA ) Die Fair Labor Association ( FLA ) ist eine Organisation ohne Erwerbscharakter , bestehend aus Privatunternehmen , Nicht- Regierungsorganisationen und Universitäten . Sie legt Arbeitsplatzstandards fest und benennt akkreditierte Prüfer , um die Einhaltung dieser Standards zu kontrollieren . Die FLA veröffentlicht einen jährlichen Bericht mit Ergebnissen zu den teilnehmenden Unternehmen . In den Jahren 2004 und 2005 hat die FLA die Nachhaltigkeitsprogramme von Reebok und adidas akkreditiert . Im Jahr 2007 trat der adidas Konzern mit den Marken adidas und Reebok erstmals als ein FLA-Teilnehmer auf . Dies bedeutet , dass die FLA das Sozial- und Umweltprogramm nun als integrierte Einheit unter Führung eines Managementteams mit gemeinsamen Richtlinien und Leitfäden evaluiert . Im Rahmen der Verpflichtungen gegenüber der FLA wurden 2007 15 unabhängige , externe Überwachungs- und Verifizierungsbesuche von FLA-akkreditierten Prüfern in Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durchgeführt . Die Berichte dazu finden Sie auf der FLA-Internetseite . Der adidas Konzern beteiligte sich zudem wieder aktiv an verschiedenen Maßnahmen der FLA wie die jährliche Berichterstattung , Durchführung von Schulungen zum Thema vorbildliches Geschäftsverhalten für Zulieferer sowie an einem Projekt , das auf den Kompetenzaufbau hinsichtlich der nachhaltigen Umsetzung von Arbeitsplatzstandards in den Betrieben abzielt ( FLA 3.0 ) . Die nächste Evaluierung und erneute Akkreditierung des Sozial- und Umweltprogramms durch die FLA ist für 2008 geplant . Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) Das FFC ist eine in den USA ansässige Organisation ohne Erwerbscharakter . Sie wurde 2004 gegründet und finanziert sich durch Mitgliedsbeiträge sowie durch einen Zuschuss der Abteilung für Arbeits- und Menschenrechte der US-Regierung . Reebok war eines der Gründungsmitglieder des FFC und hat wesentlich zur Entwicklung dieser Organisation beigetragen . Das FFC stellt ein branchenweites System zur Datenverwaltung zur Verfügung , welches Informationen und Ergebnisse von Betriebskontrollen zentral erfasst . Diese Datenbank ermöglicht es den Mitgliedsunternehmen zudem , in nicht wettbewerbsgefährdenden Fällen Informationen über Arbeitsbedingungen zu verwalten und weiterzugeben und so zur Verbesserung der Standards in den Zulieferbetrieben beizutragen . Nach der Akquisition von Reebok im Jahr 2006 wurde das FFC zum wichtigsten Instrument des Konzerns hinsichtlich der Erfassung und Abverfolgung von Fabrikinformationen und zur Plattform für gemeinsame Aktivitäten mit anderen Marken und Einzelhändlern . Weitere Informationen finden Sie unter www . fairfactories . org Runder Tisch , Verhaltenskodizes ’ , Deutschland Wir beteiligen uns am Runden Tisch , Verhaltenskodizes ’ , der vom deutschen Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung initiiert und unterstützt wird . Der Runde Tisch bietet ein Forum für die Vertreter des privaten Sektors sowie der Gewerkschaften , Nicht-Regierungsorganisationen und der Regierung , um sich über neueste Entwicklungen im Hinblick auf die soziale Verantwortung der Unternehmen und vorbildliche Maßnahmen auszutauschen . Projektbeteiligung Der adidas Konzern hat eine führende Rolle bei der Entwicklung eines Projekts zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Wettbewerbsfähigkeit von Zulieferbetrieben in Rumänien gespielt . Das Projekt wurde von einer Unterarbeitsgruppe des Runden Tisches geleitet , die Schulungen zur Verbesserung von Dialogstrukturen und -prozessen zwischen Firmenleitung und Beschäftigten organisierte . Das Projekt begann im Februar 2005 und lief bis Oktober 2006. Durch wirksame Schulungsmaßnahmen verbesserte es die Kommunikation und Verhandlungsführung zwischen Belegschaft und Management der teilnehmenden Betriebe . Dies wiederum Sozial- und Umweltbericht • 21 förderte Verbesserungen in den Arbeitgeber-Arbeitnehmer- Beziehungen und den sozialen Dialog . Im Jahr 2007 begann der Runde Tisch Diskussionen , wie dieses Projekt auf andere Branchen und Länder übertragen werden könnte . Weitere Informationen finden Sie unter www . coc-runder-tisch . de Education Development Center ( EDC ) EDC ist eine Organisation ohne Erwerbscharakter mit Sitz in den USA , die Ausbildungs- und Entwicklungsdienste anbietet . Das Asienbüro des EDC arbeitet bei der Untersuchung von Problemen der Wanderarbeiter und Kommunen in der Region eng mit SEA zusammen . UMWELT AFIRM Arbeitsgruppe Der adidas Konzern ist aktives Mitglied der Apparel and Footwear International Restricted Substances ( RS ) Management Working Group ( AFIRM ) . AFIRM ist eine unternehmensübergreifende Arbeitsgruppe , die eine Plattform für die Förderung des globalen Managements von Gefahrstoffen in Bekleidung und Schuhen sowie für den Austausch von Ideen zur Verbesserung des Gefahrstoffmanagements zur Erhöhung der Verbraucherzufriedenheit bietet . AFIRM besteht aus Chemikern , Juristen , Experten für Produktsicherheit sowie Experten aus vielen anderen Bereichen der Bekleidungs- und Schuhindustrie . Im Jahr 2007 intensivierten die Mitglieder der AFIRM-Arbeitsgruppe ihre Zusammenarbeit und den Informationsaustausch . Sie begannen mit der Entwicklung gemeinsamer Instrumente und Programme für die Kontrolle des Umgangs mit Gefahrstoffen . Ferner erweiterten sie den Umfang der behandelten Umweltthemen um die Frage der Abwasseraufbereitung . AFIRM führte während der internationalen Textil- und Bekleidungsmesse 2007 in China einen Workshop über vorbildhaftes Umweltverhalten und Umgang mit Gefahrstoffen durch . Fünfhundert Zulieferer nahmen daran teil . Better Cotton Initiative ( BCI ) Der adidas Konzern ist Teil der BCI , die für eine nachhaltigere Methode des Baumwollanbaus eintritt . Durch Schulungen der Baumwollanbauer will die Initiative die bisherigen Anbaupraktiken ändern , und so insbesondere den übermäßigen Wasserverbrauch reduzieren , der das größte Problem beim Baumwollanbau darstellt . Im Verlauf des Jahres 2007 wurde eine Feinabstimmung der Prinzipien und Rahmenbedingungen für die Initiative vorgenommen und dann die ersten Seminare mit lokalen Experten in Indien und Pakistan durchgeführt . Für Brasilien wurde ein ähnliches Programm gestartet und in Westafrika fanden Beratungen mit bereits laufenden Projekten statt . Spezielle Untergruppen beschäftigten sich mit geeigneten Beschaffungskettenmodellen , Erfassungssystemen und Maßnahmen zur Interaktion mit den Stakeholdern . Zwei nationale Umweltschutzbehörden aus Europa schlossen sich der BCI an und steuerten damit zusätzliche Finanzmittel bei . Weitere Informationen finden Sie unter www . bettercotton . org Das British Leather Technology Centre ( BLC ) Diese Ad-hoc-Arbeitsgruppe bestehend aus Markenunternehmen , Lederherstellern , Gerbereien und wissenschaftlichen Organisationen kam mit dem Ziel zusammen , das BLC-Protokoll zu entwickeln – ein umfangreiches Audit-System , mit dem die jeweiligen chemischen und umweltbezogenen Auswirkungen der verschiedenen an der Lederherstellung beteiligten Prozesse gemessen , bewertet und verifiziert werden können . Der adidas Konzern ist seit Ende 2005 Mitglied des BLC und prüft gegenwärtig die praktische Anwendung des Systems . Weitere Informationen finden Sie unter www . blcleathertech . com Umwelt- und Managementberatung INTECHNICA INTECHNICA ist eine Umwelt- und Managementberatung , die den adidas Konzern dabei unterstützt , sowohl Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz sowie Umweltschutz einzuführen als auch Qualitätsmanagementsysteme an verschiedenen Produktionsstandorten des Konzerns zu errichten und weiterzuentwickeln . Im Jahr 2007 führte INTECHNICA eine spezielle Schulung zum Energiemanagement für unsere Zulieferer in Asien durch . Weitere Informationen finden Sie unter www . intechnica . de beschwerdesysteme BESCHWERDEN UND ANLIEGEN 2007 wandten sich Arbeitsrechtsorganisationen , Gewerkschaftsvertreter und Arbeitnehmer in mehr als 600 Fällen an unsere Sozial- und Umweltabteilung , um Hilfe zu Konflikten und Problemen in Zulieferbetrieben zu erhalten . Alle Fälle von Beschwerden oder Anschuldigungen wurden untersucht , die relevanten Fakten ermittelt und wenn sich Beschwerden oder Anschuldigungen als berechtigt erwiesen , wurden geeignete Maßnahmen ergriffen . VERBESSERUNG DES BESCHWERDESySTEMS Wir haben die Transparenz unseres Beschwerdesystems durch die folgenden Maßnahmen erhöht : • Unser Beschwerdesystem wurde aufgenommen in den Abschnitt Kontakt unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ sustainability • Darüber hinaus enthält der Abschnitt Kontakt einen Link zu dem Beschwerdesystem der FLA . • Uns ist bewusst , dass wir den , Kreis schließen ’ und das Feedback der Arbeitnehmer in neue Projekte einfließen lassen müssen , wenn das Beschwerdesystem seinen Zweck erfüllen soll . ARBEITER-HOTLINES UND OFFENER BRIEF AN DIE BESCHäFTIGTEN Nach der Überarbeitung unseres Überwachungsprogramms und unserer , Workplace Standards ’ im Jahr 2006 beschlossen wir , unsere direkte Kommunikation mit den Beschäftigten zu verstärken und in jedem Zulieferbetrieb einen offenen Brief zu veröffentlichen . Dieser offene Brief lieferte Informationen in der jeweiligen Landessprache zu den , Workplace Standards ’ , beschrieb unser Überwachungsprogramm und nannte als Anlaufstelle die Telefonnummer eines örtlichen Mitglieds des SEA-Teams , bzw. dort , wo wir mit einer Nicht-Regierungsorganisation kooperierten , eine Hotline-Nummer . Damit ergänzten wir die langjährige Praxis unserer SEA-Mitarbeiter , ihre Telefonnummern an Beschäftigte zu geben , die im Rahmen von Fabrikbesuchen im Betrieb oder außerhalb befragt wurden . Der offene Brief wurde im ersten Quartal des Jahres 2007 verteilt und die Hotlines nahmen den Betrieb im Juni 2007 auf . Seitdem wurde SEA von mehr als 1200 Beschäftigten kontaktiert . Die Sozial- und Umweltbericht • 22 meisten Beschwerden standen im Zusammenhang mit Streiks und Arbeitskonflikten , Kündigungen , Diskriminierungen , inkorrekten Zahlungen von Löhnen und Sozialleistungen , Belästigungen und Einschüchterungen , übermäßigen Überstunden , Disziplinarmaßnahmen und schlechten Arbeitsbedingungen . fokUs 2007 : beispiele des dialoGs Dieser Abschnitt enthält zwei Fallstudien zu den Stakeholder- Dialogen , die wir mit unseren Partnern in unserer Beschaffungskette geführt haben : • Zulieferer-Feedback , Hongkong • Feedback indonesischer Arbeitskräfte zu humanitären Hilfsmaßnahmen Die dritte Fallstudie beschreibt unsere Gespräche im Jahr 2007 über lizenzierte adidas Markenbekleidung für Studenten amerikanischer Universitäten . ZULIEFERER-FEEDBACK , HONGKONG Im Jahr 2007 führten wir einen eintägigen Workshop und Stakeholder- Dialog zum Thema Unternehmensverantwortung in Hongkong durch . Die Veranstaltung hatte zwei Ziele : das Nachhaltigkeitskonzept und seine Anwendung im adidas Konzern vorzustellen und Feedback über eine Reihe von Themen zu erhalten , um die Sozial- und Umweltstrategien des Konzerns entsprechend weiterentwickeln zu können . Sechzig Vertreter des mittleren und oberen Managements verschiedener Zulieferbetriebe wie zum Beispiel unsere Produktionspartner , Rohstofflieferanten sowie internationale Transport- und Logistikunternehmen nahmen daran teil . Einige der anwesenden Firmen waren multinationale Betriebe , andere große Zulieferfirmen mit einem oder mehreren Betrieben in Asien . Bei den meisten aber handelte es sich um börsennotierte Unternehmen aus Hongkong und Taiwan . Zusammenfassung In der ersten Hälfte des Tages konzentrierten wir uns hauptsächlich auf Informationen über die Herangehensweise des adidas Konzerns an das Thema Unternehmensverantwortung und die Frage , warum sie ein wesentlicher Bestandteil unserer Beziehung mit Zulieferern ist . In der zweiten Tageshälfte konnten sich die Teilnehmer genauer mit Fragen und Problemen zu folgenden Themen beschäftigen : • Umwelt • Veränderungen im chinesischen Arbeitsrecht • Gesellschaftliches Engagement • Unternehmensverantwortung aus der Perspektive der Zulieferer in China . Moderatoren Der Dialog am Nachmittag wurde moderiert von CSR Asia , einem sozialen Unternehmen aus Hongkong . Experten für Arbeitsrecht , Umweltfragen und gesellschaftliches Engagement von CSR Asia boten eine Reihe paralleler Workshops an . Die Zulieferer nahmen jeweils an den Sitzungen teil , die für sie besonders interessant und relevant waren . Ergebnisse Das neue Arbeitsgesetz Die Zulieferer äußerten zahlreiche Bedenken bezüglich der Veränderungen im chinesischen Arbeitsrecht , zum Beispiel : • Ungenügende Vorlaufzeit • Personalpolitik und Beziehung zu den Beschäftigten ( einschließlich Arbeitsverträge , Renten- und Sozialversicherung , Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit , Aufbau wirksamer Beziehungen zu den Angestellten , Gewerkschaften ) • Kosten • Bedenken wegen Unwägbarkeiten • Der explizite Wunsch , die Interpretation des neuen Gesetzes durch den adidas Konzern besser zu verstehen . Vorschläge für mögliche Aktivitäten des adidas Konzerns und seiner Zulieferer waren : • Klare Kommunikation seitens des adidas Konzerns bezüglich seiner Haltung , Interpretation und Erwartungen im Zusammenhang mit dem neuen Gesetz • Einrichtung eines Netzwerks für Informationsaustausch und Dialog • Unterstützung einer Kostenanalyse , um die Implikationen des neuen Gesetzes besser zu verstehen • Entwicklung eines koordinierten Vorgehens zusammen mit anderen Markenunternehmen • Kompetenzbildung . Umwelt Die wesentlichen Bedenken der Zulieferer im Zusammenhang mit der Umwelt bezogen sich auf folgende Themen : Wasser , Energieverbrauch , Lärm , Abfall , Verpackung , Designs , Kompetenzaufbau und gesetzliche Bestimmungen . Vorschläge seitens der Teilnehmer zu möglichen Aktivitäten des adidas Konzerns und der Zulieferer ( je nach Unternehmen , Sektor , etc. ) waren : • Einbeziehung von Umweltfragen in die Preisberechnung • Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen , um Veränderungen zu erreichen • Aufklärung der Konsumenten • Entwicklung umweltfreundlicher und fair gehandelter Produkte • Sparsamerer Einsatz von Verpackungsmaterialien und Produktetiketten • Kompetenzbildung in der Beschaffungskette durch Workshops und andere Foren Sozial- und Umweltbericht • 23 • Erwägung verschiedener Ansätze für den Umgang mit Überbeständen , z. B. durch Rückkauf • Fortsetzung und Weiterentwicklung des Stakeholder-Dialogs • Maximierung der Aufträge , Minimierung von Mustern , Recycling , wo möglich Gesellschaftliches Engagement Bezüglich des Engagements in den Kommunen als einem Aspekt der sozialen Verantwortung von Unternehmen gab es unterschiedliches Interesse und Verständnis . Es wurden Fragen diskutiert wie : • Unterschiedliches Niveau des Problembewusstseins und des Verständnisses • Ungewissheit bezüglich der Vorteile • Notwendigkeit der Unterstützung durch führendes Management und Hilfe von extern • Mangel an Erfahrung in der Arbeit mit gesellschaftlichen Kräften • Entscheidung auf ad hoc Basis versus systematisches Vorgehen • Unsicherheiten bezüglich Definitionen • Konzentration des Engagements auf arbeitsbezogene Probleme • Einbeziehung der Regierung . Aktivitäten , die der adidas Konzern und die Zulieferer unternehmen könnten , sind zum Beispiel : • Führung und Förderung • Finanzielle Unterstützung • Schulung und Kompetenzbildung • Bereitstellung anderer Ressourcen für ein gesellschaftliches Engagement • Fortsetzung und Verstärkung des Stakeholder-Dialogs . Zusammenfassung der Ergebnisse Unternehmensverantwortung wird naturgemäß von verschiedenen Menschen und Firmen unterschiedlich interpretiert . Für die Zulieferer wurden Fragen wie Wohlergehen , Motivation und Bindung der Beschäftigten , die Beziehungen mit dem gesellschaftlichen Umfeld , die Gesetze , Umweltfragen , Sicherheit und Gesundheit sowie Sozialleistungen hervorgehoben . Die Teilnehmer schlugen mögliche Aktivitäten des adidas Konzerns und seiner Zulieferer vor , zum Beispiel : • Weiterer Ausbau des bereits praktizierten partnerschaftlichen Vorgehens ( anstatt einseitiger Kontrolle ) • Unterstützung für Messung , Überwachung und Bewertung , um die Kosten und Vorteile des Nachhaltigkeitskonzepts zu demonstrieren und gegenüberzustellen . Bei allen Sitzungen zeigte sich ein echtes Interesse der Teilnehmer daran , wie der adidas Konzern seine Aktivitäten fortsetzen und vertiefen wird . Der vollständige Bericht von CSR Asia über den Dialog kann von unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit heruntergeladen werden . Der adidas Konzern wird 2008 einen kurzen Bericht mit seinem Feedback zu den Meinungen und Vorschlägen der Zulieferer erstellen . FEEDBACK INDONESISCHER ARBEITSKRäFTE ZU HUMANITäREN HILFSMASSNAHMEN Hintergrund Ende 2006 mussten innerhalb kurzer Zeit drei große Schuhfabriken in Indonesien wegen finanzieller Schwierigkeiten schließen , was Auswirkungen auf die Arbeitsplätze von etwa 16.500 Beschäftigten hatte . Angesichts des Ausmaßes dieser Fabrikschließungen bot der adidas Konzern humanitäre Hilfe an . Nach Konsultationen mit der Regierung und den örtlichen Gewerkschaften wurde ein Programm zur medizinischen Versorgung der Arbeiter und ihrer Familien eingerichtet . Das Programm war auf sechs Monate angelegt und begann im Januar 2007. Herausforderungen Die SEA-Abteilung des adidas Konzerns führte das Hilfsprogramm mit Unterstützung eines lokalen Dienstanbieters durch . Eine der größten Herausforderungen war , dafür zu sorgen , dass die Informationen über die angebotene medizinische Versorgung wirklich alle Entlassenen erreichte , damit sie die angebotene Hilfe auch nutzen konnten . Meinungsumfrage zu den Maßnahmen Wir hielten es für wichtig , die Wirksamkeit dieses humanitären Hilfsprogramms zu bewerten . Ein professionelles Team der Forschungsabteilung der Community Health Faculty an der University of Indonesia bekam daher den Auftrag , eine schnelle Meinungsumfrage bei den Arbeitern durchzuführen und Folgendes zu erfassen : • Bekanntheitsgrad und Verständnis des Medizinprogramms • Wahrnehmung dieses Service und der medizinischen Vorteile . Ergebnisse der Umfrage Das Team wählte einen statistischen Ansatz . 271 zufällig ausgewählte Arbeiter aus den drei geschlossenen Betrieben beantworteten die Fragen . Die Ergebnisse waren im Allgemeinen positiv : • 78,4 % der Befragten war das Hilfsprogramm bekannt und sie waren generell über die angebotenen Leistungen informiert • 98,5 % der Befragten waren der Meinung , dass die medizinische Versorgung ihre Grundbedürfnisse abdeckte • 87,5 % der Befragten , die den Service in Anspruch genommen hatten , erklärten , das Verfahren sei unkompliziert und einfach durchzuführen . Diese Ergebnisse waren sehr ermutigend , besonders angesichts der Tatsache , dass das Programm sehr kurzfristig eingeführt wurde und die Zielgruppe sehr weit verstreut war . Sozial- und Umweltbericht • 24 ENGAGEMENT IN DEN USA UND IN EL SALVADOR Hintergrund Mehr als 300 US-amerikanische Universitäten haben mit uns Lizenzverträge über die Herstellung von adidas Markenbekleidung für Studenten abgeschlossen . Alle diese Verträge enthalten Vorgaben und Regelungen bezüglich der Bedingungen , unter denen diese Lizenzprodukte hergestellt werden . Dialog mit Hochschulen in den USA Im Jahr 2007 führten wir Dialoge mit Arbeitsausschüssen , verantwortlichen Repräsentanten und Studentengruppen an den Universitäten von Wisconsin , Michigan , Notre Dame und Kalifornien . Dabei ging es insbesondere darum , die Universitäten über unsere generellen Aktivitäten zu informieren . Es wurden jedoch auch spezielle Bedenken von Studentengruppen angesprochen und diskutiert . Mehrere lizenzierende Universitäten forderten und erhielten Einsicht in die Prüfberichte der Betriebe , in denen ihre Produkte hergestellt werden . Die University of Wisconsin kritisierte unser Vorgehen im Fall des Betriebs Hermosa in El Salvador und bezweifelte seine Wirksamkeit . Der Betrieb schloss 2005 ohne Vorwarnung , blieb den 250 Beschäftigten Lohnzahlungen und die Bezahlung von Überstunden schuldig und entzieht sich seit mehr als zwei Jahren der Verantwortung , seinen gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen . Eine mangelnde Durchsetzung der Arbeitsgesetze des Landes durch die Regierung erschwerte die Situation noch zusätzlich . Obwohl der adidas Konzern schon seit 2002 nicht mehr bei Hermosa fertigen ließ , erwartete die University of Wisconsin von uns , dass wir uns in dieser Situation einschalten müssten . „ Wenn das System von adidas so lange braucht , um einen klaren Verstoß gegen das Arbeitsrecht zu regeln , dann ist dieses System offensichtlich unzureichend “ , schrieb Jan Van Tol , Mitglied des SLAC der University of Wisconsin , in der Universitätszeitung The Badger Herald am 29. Oktober 2007. Dialog mit der Regierung in El Salvador Welche Schritte haben wir also in El Salvador unternommen , um zu einer Lösung beizutragen ? Die sich über sieben Monate hinziehenden Gespräche mit Vertretern der Regierung waren Mitte des Jahres 2006 plötzlich abgebrochen worden . Mehrere E-Mails und Telefonanrufe blieben unbeantwortet . Unsere wichtigste Kontaktperson in der Regierung wurde versetzt . Unterdessen verschlechterte sich die wirtschaftliche Lage der Entlassenen zunehmend . Ihr Recht , bei dem Konkursverfahren an erster Stelle berücksichtigt zu werden , wurde ignoriert . Und die Regierung hielt sich nicht an ihre Versprechen , den Entlassenen den ihnen zustehenden Versicherungsschutz im Krankheitsfall zu gewähren . Also unternahmen wir Ende Oktober 2007 den ungewöhnlichen Schritt , einen offenen Brief an die Regierung von El Salvador in zwei Zeitungen des Landes zu veröffentlichen . In diesem Brief haben wir die Regierung aufgerufen , die Gespräche über den Fall des Betriebs Hermosa mit uns wieder aufzunehmen und ihre unzureichenden Maßnahmen bei der Durchsetzung der eigenen Arbeitsgesetze , die durch die Verfassung des Landes festgelegt sind , anzuerkennen . Der Brief zeigte die gewünschte Wirkung . Unsere Gespräche mit dem Arbeits- und Wirtschaftsministerium von El Salvador wurden nach einer Pause von mehr als 12 Monaten im Dezember 2007 wieder aufgenommen . Wir hoffen nun , dass die ehemaligen Beschäftigten von Hermosa endlich die ihnen zustehenden Zahlungen erhalten werden . Sozial- und Umweltbericht • 25 Die Beschäftigten in den Fabriken unserer Zulieferer spielen bei unserem Programm eine zentrale Rolle . Aus diesem Grund haben wir für unsere Beschaffungskette einen eigenen Verhaltenskodex , die , Workplace Standards ’ entwickelt . Einige der größten Herausforderungen , mit denen die Beschäftigten konfrontiert sind , werden in dem Abschnitt Untersuchung von Beschäftigungsstandards diskutiert . Unsere Zulieferbetriebe müssen auch für die Sicherheit und Gesundheit ihrer Beschäftigten garantieren . Um den Zulieferern dabei zu helfen , unsere Standards nachhaltig umsetzen zu können , haben wir eine Reihe von unterstützenden Richtlinien und Leitfäden erarbeitet , in denen unsere Erwartungen hinsichtlich fairer , gesunder und sicherer Arbeitsbedingungen weiter erläutert werden . Unsere Beschaffungskette ist umfangreich , vielschichtig und komplex . Wir haben einen sehr detaillierten Ansatz für den Umgang mit unseren Zulieferern und arbeiten an Vorgehensweisen für die Einbeziehung auch der Betriebe , die zu unserer indirekten Beschaffungskette gehören . Die Überwachung der Standardeinhaltung ist Aufgabe unseres SEA-Teams und wird teilweise von externen Fachleuten vorgenommen . Unabhängige Prüfer verifizieren die Ergebnisse und evaluieren unsere Programmaktivitäten im Zusammenhang mit unseren , Workplace Standards ’ . Unser Ziel ist es , die Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erleichtern und dabei mit anderen zusammenzuarbeiten . Deshalb investieren wir weiterhin in den Kompetenzaufbau unserer Zulieferer und den Dialog mit unseren Stakeholdern . Wir verfügen über einen Prozess zur Durchsetzung unserer Standards und haben ein innovatives System zur Bewertung unserer Zulieferer entwickelt . Im Abschnitt Fokus 2007 legen wir dar , wie wir die Standardeinhaltung in unserer indirekten Beschaffungskette angehen . Unsere beschaffUnGskette Wir arbeiten weltweit mit mehr als 1.070 unabhängigen Zulieferern zusammen , die unsere Produkte in 67 Ländern herstellen . Eine Vielzahl von ihnen befindet sich in den folgenden sechs Ländern : China , Indien , Indonesien , Thailand , Türkei und Vietnam . Unsere Beschaffungskette hat nicht nur globale Reichweite , sondern setzt sich auch aus mehreren Ebenen zusammen . Wir arbeiten mit unterschiedlichen Geschäftspartnern , wobei wir mit einigen direkte Geschäftsbeziehungen eingehen , mit anderen hingegen nicht . Wie effektiv wir hinsichtlich der Einhaltung unserer Standards auf unsere Zulieferer einwirken können , hängt von der Intensität unserer Partnerschaft ab und ist oft proportional zu Umfang und Regelmäßigkeit der erteilten Aufträge . Aus diesem Grund streben wir eine weitere Konsolidierung unserer Beschaffungskette an , indem wir größere Auftragsvolumen an eine geringere Anzahl größerer Fabriken vergeben . Die Konzernfunktion Global Operations ist verantwortlich für Produktentwicklung , Vermarktung und Vertrieb und überwacht zudem den Großteil der Fertigung für die Segmente adidas , Reebok und TaylorMade-adidas Golf . Darüber hinaus ist Global Operations für die Optimierung der Beschaffungskette verantwortlich . Aufgrund unterschiedlicher Beschaffungsanforderungen in den jeweiligen Geschäftsfeldern von Rockport , Reebok-CCM Hockey , Sports Licensed Division , TaylorMade und bestimmten anderen Geschäftssegmenten ist für die Beschaffung dort nicht Global Operations zuständig . Sie haben eigene Beschaffungsabteilungen , die ihre Produkte gewöhnlich über Agenten und andere Vermittler einkaufen . Um kurzfristigen und ungeplanten Kundenwünschen in ihren lokalen Märkten gerecht zu werden oder auf bestimmte Handelsbestimmungen reagieren zu können , beziehen Tochtergesellschaften des Konzerns ihre Produkte bisweilen auch von lokalen Zulieferern , die nicht von Global Operations überwacht werden . Solche lokalen Einkäufe machen jedoch nur einen geringen Teil unseres gesamten Beschaffungsvolumens aus . KATEGORIEN VON ZULIEFERERN Allgemein lassen sich unsere Zulieferer in fünf Kategorien einteilen : • Hauptzulieferer • Subunternehmen • Rohstofflieferanten und Dienstleister • Lizenznehmer • Agenten Hauptzulieferer Zulieferer mit einer direkten vertraglichen Geschäftsbeziehung zu adidas , die Produkte für den Export oder den lokalen Markt herstellen . Wir bezeichnen sie als Lieferanten der , Stufe 1 ’ . Die größten dieser Zulieferer verfügen über mehrere Fabriken und Produktionsstandorte in verschiedenen Ländern . Subunternehmen Dies sind von unseren Zulieferern beauftragte Fabriken , die keine direkte vertragliche Geschäftsbeziehung mit dem adidas Konzern haben . Trotzdem verlangen wir von ihnen , dass sie unsere , Workplace Standards ’ einhalten , ehe wir sie als Subunternehmer genehmigen . Sozial- und Umweltbericht • 26 Rohstofflieferanten und Dienstleister Zulieferer , die unter Umständen keine direkte Geschäftsbeziehung zum adidas Konzern haben , von denen unsere Hauptzulieferer jedoch Waren und Dienstleistungen beziehen . Innerhalb dieser Kategorie gibt es nominierte Rohstofflieferanten , mit denen wir bevorzugt zusammenarbeiten . Lizenznehmer Drittunternehmen , die Produkte unter Lizenz des adidas Konzerns entwerfen , herstellen und vertreiben . Im Jahr 2007 hatte der adidas Konzern 44 Lizenznehmer , die in 248 Zulieferbetrieben in 38 Ländern Produkte fertigen ließen . Agenten Unabhängige Unternehmen , die als Vermittler fungieren und festlegen , wo Produkte gefertigt werden . Sie kontrollieren die Herstellungsprozesse und verkaufen die fertigen Produkte an den Konzern . Reebok hat in der Vergangenheit einen bedeutenden Anteil seiner Aufträge im Bekleidungsbereich über solche Agenten oder Lizenznehmer abgewickelt . Im Jahr 2007 hat Global Operations die Verträge mit den früheren Beschaffungsagenten von Reebok schrittweise auslaufen lassen . Die Bekleidungsprodukte der Marke Reebok werden daher jetzt hauptsächlich über unsere eigene Beschaffungsorganisation ( Global Operations ) bezogen . Dabei können wir uns auf das bewährte Netzwerk der Marke adidas stützen . Andere Reebok Geschäftseinheiten im Bekleidungssektor setzen bei der Beschaffung jedoch nach wie vor Agenten oder Lizenznehmer ein . Überblick über das Zulieferernetzwerk factory Supplier adidas Group Agent Supplier factory adidas Konzern Agent Zulieferbetrieb Subcontractor Subcontractor Subcontractor Hauptzulieferer Lizenznehmer Subunternehmen Agent Zulieferbetrieb Subunternehmen Zulieferbetrieb Subunternehmen Subunternehmen Wichtige Trends in unserer Beschaffungskette Wir können mehrere wichtige Entwicklungen in unserer Beschaffungskette feststellen , die sich direkt auf unser Sozial- und Umweltprogramm auswirken : • Zunahme des Geschäfts mit unseren strategischen Zulieferern , die für den internationalen Exportmarkt produzieren . Diese Hersteller investieren in zusätzliche Produktionskapazitäten und errichten Betriebe in verschiedenen Ländern . • Damit einhergehend eine Verringerung der Anzahl von Agenten durch Global Operations . • Zunahme des Lizenznehmergeschäfts infolge der Entwicklung neuer Geschäftssegmente durch den adidas Konzern . Im Jahr 2007 waren die fünf Spitzenländer pro Region im Hinblick auf die Anzahl der Produktionsstätten : • Amerika : USA , Kanada , Brasilien , Mexiko und Argentinien • Asien : China , Vietnam , Japan , Korea und Indien • EMEA : Türkei , Italien , Spanien , Südafrika und Russland UntersUchUnG Von beschäftiGUnGsstandards Jedes Unternehmen , das seine Produkte in Entwicklungsländern herstellen lässt , muss sich den Herausforderungen bei der Umsetzung eines Verhaltenskodex stellen . Unsere , Workplace Standards ’ legen die Position des Konzerns in einer Reihe wichtiger arbeitsbezogener Fragen dar . Einige Male wurden wir bei der Umsetzung dieser Standards vor besondere Herausforderungen gestellt . Im Folgenden zeigen wir die Schritte auf , die wir unternommen haben , um den Anforderungen gerecht zu werden , und welche Ergebnisse wir erreicht haben für : • Arbeitszeiten • Angemessene Löhne • Koalitionsfreiheit • Unsere Position zum Thema Kinderarbeit ARBEITSZEITEN 2002 analysierten wir zusammen mit unserer Beschaffungsabteilung die Arbeitszeitdaten asiatischer Schuhlieferanten . Dabei stellten wir fest , dass es trotz der Tendenz zu geringeren Arbeitszeiten immer noch viele Fälle gab , in denen die Beschäftigten mehr als die in unseren , Workplace Standards ’ erlaubten 60 Wochenstunden arbeiteten . Wir gründeten eine spezielle Arbeitsgruppe , um die Ursachen für übermäßige Arbeitszeiten bei den Zulieferern zu ermitteln , und stellten dabei fest , dass diese u. a. auf folgende Gründe zurückzuführen sind : • Unzureichende Produktionsplanung • Verspätete Materiallieferungen • Hohe Fluktuationsraten von Beschäftigten • Saisonbedingte Faktoren . 2003 konzentrierten wir uns auf unsere internen Geschäftsabläufe , wobei wir insbesondere der Frage nachgingen , in welcher Weise diese Geschäftsabläufe indirekt zur Arbeitszeitüberschreitung beitragen bzw. unsere Zulieferer unter Druck setzen . Die Arbeitsgruppe legte folgende Empfehlungen vor : • Eine Überprüfung angewandter Methoden zur Berechnung der Produktionskapazität , der Bestellprognosen und ungeplanter . Bestellungen sowie der Kapazitätsauslastung der Hauptzulieferer . • Vorschläge für die Überwachung von Materiallieferanten in Bezug auf Qualität und Einhaltung der Lieferbedingungen . • Interne Richtlinien bezüglich der Erfüllung von Lieferaufträgen bei kurzfristigen Bestellungen einschließlich zusätzlicher Gebühren . Sozial- und Umweltbericht • 27 Den Mittelweg finden Trotz dieser wertvollen Arbeit hat die Nachfrage nach Produkten mit kürzeren Lieferzeiten und günstigeren Preisen Auswirkungen auf die Durchsetzung einer 60-Stunden-Arbeitswoche in den Zulieferbetrieben . Unsere Bemühungen , diese Auswirkungen durch Produktionseffizienz-Programme zu verringern , haben in einigen Fällen zu einer Reduzierung von Überstunden , einem geringeren Lohn oder sogar zu Entlassungen geführt . In anderen Fällen haben diese Programme aber auch zu einer sichereren Beschäftigung geführt – je nach Handhabung durch die Fabrikleitung . Bei der Anzahl der verschiedenen Komponenten – externe Marktanforderungen , Preise , die Leistung der Rohstofflieferanten , Mitarbeiterfluktuation , Managementeinstellung – gilt es , einen geeigneten Mittelweg zu finden , der den Beschäftigten regelmäßig einen angemessenen Lohn zusichert , ohne dass sie übermäßige Überstunden arbeiten müssen . Wir setzen unsere Bemühungen fort , Transparenz bezüglich der Arbeitsstunden mittels eines strikten Berichterstattungs- und Genehmigungssystems durchzusetzen . Gleichzeitig werden wir unsere Zulieferer dabei unterstützen , effizientere Produktions- und Planungssysteme zu entwickeln . ANGEMESSENE LöHNE Wie definiert sich ein Lohn , der mindestens den Lebensunterhalt und darüber hinaus einige zusätzliche Ausgaben abdecken muss ? Zur Beantwortung dieser Frage beauftragten wir eine Nicht- Regierungsorganisation mit der Durchführung eines Pilotprojekts über angemessene Löhne in Indonesien . Die entsprechenden Ergebnisse wurden 2003 anhand mehrerer Berichte auf zwei Workshops in Indonesien und in den USA bekannt gegeben . Den kompletten Text der Berichte finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit Auf der Grundlage des Workshops in Indonesien , des Dialogs mit einer Reihe von Stakeholdern und der Erhebungen für die Studie haben wir eine allgemeine Strategie zur Verbesserung der in den Betrieben unserer Zulieferer gezahlten Löhne und Sozialleistungen erarbeitet . Strategie zu angemessenen Löhnen Wir haben mit unseren strategischen Geschäftspartnern an einem Mechanismus zur Lohnfestsetzung gearbeitet , der • Transparent ist und die Arbeitnehmer direkt einbezieht – idealerweise durch Tarifverhandlungen oder auf andere legale Weise wie Arbeiterversammlungen oder Wohlfahrtsausschüsse • Ein den örtlichen Mindestlohn übersteigendes Grundgehalt vorsieht • Durch Arbeitnehmer erzielte Produktivitätssteigerungen anerkennt und belohnt • Statistiken zu den allgemeinen Lebenshaltungskosten und dem Arbeitnehmerbedarf berücksichtigt • Teil eines breiter gefassten und wesentlich verbesserten Personalmanagementsystems ist • Alle gesetzlich vorgeschriebenen Sozialleistungen umfasst • Die Bildung von Arbeitnehmerkooperativen fördert und unterstützt , soweit dies sinnvoll ist . KOALITIONSFREIHEIT Wir glauben , dass für erfolgreiche Unternehmen eine effektive Kommunikation zwischen Belegschaft und Management unerlässlich ist . Eine klare und transparente Kommunikation ist unabdingbar , damit Arbeitnehmer ihre Anliegen adressieren und gemeinsam mit der Betriebsleitung Probleme und Konflikte am Arbeitsplatz lösen können . Um eine klarere Anleitung zu liefern und das Verständnis dieser Anforderungen zu vertiefen , haben wir für unsere Zulieferer die Richtlinien zu Beschäftigungsstandards erarbeitet , die Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit finden . Diese Richtlinien beschäftigen sich in einem eigenen Abschnitt mit Koalitionsfreiheit und Tarifverhandlungen , legen unsere Erwartungen dar und zeigen anhand von Fallstudien und praktischen Aktivitäten , wie eine Einhaltung der Standards erreicht werden kann . Eine Möglichkeit , diesen Dialog zwischen Belegschaft und Management zu führen , bieten Gewerkschaften . Wir nehmen gegenüber der gewerkschaftlichen Organisierung eine neutrale Haltung ein , äußern uns jedoch positiv und offen zu Koalitionsfreiheit , Tarifverhandlungen und Arbeitnehmerausschüssen als Vertretungsmodell . Wir sind der Meinung , dass das Recht auf Koalitionsfreiheit gewahrt werden muss , und dass keinem Arbeitnehmer Nachteile wegen seiner Mitgliedschaft oder Tätigkeit in einer Arbeitnehmervereinigung entstehen dürfen . Wir haben daher in mehreren Fällen Betriebe dazu bewegt , Beschäftigte wieder einzustellen , denen sie wegen des Versuchs eines Zusammenschlusses gekündigt hatten . Als Geschäftspartner haben wir unserer Meinung nach nicht das Recht , uns direkt für die Gründung von Arbeitnehmervereinigungen in unseren Zulieferbetrieben einzusetzen . Wir sind uns jedoch der wichtigen Rolle bewusst , die Gewerkschaften bei der Vertretung von Arbeitnehmerinteressen und der Ausbildung und Schulung zum Thema Sicherheit am Arbeitsplatz spielen können . In den vergangenen Jahren haben wir versucht , uns ein klares Bild über das lokale politische und rechtliche Umfeld in Ländern wie China , Vietnam , Indonesien , El Salvador , Thailand und Bulgarien zu verschaffen . Kommunikation zwischen Belegschaft und Management messen Im Jahr 2007 begannen wir mit einer strategischen Untersuchung von Formen des Arbeitnehmermitspracherechts sowie der Haltung des Managements zu dieser Frage . In Zusammenarbeit mit zwei Wissenschaftlern der School of International Relations an der Cornell University überarbeiteten wir die bestehende Maßeinheit für Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Kommunikation in unserem Leistungsindikator . Diese neue Maßeinheit wird unserer Ansicht nach die tatsächliche Fabrikumgebung besser reflektieren und eine Anleitung zur praktischen Korrektur geben . Wir identifizierten häufige Arbeitsplatzpraktiken in Bezug auf die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management in der Beschaffungskette und konnten vier grundlegende Modelle des Arbeitnehmermitspracherechts feststellen : • Einseitige Kontrolle durch das Management • Informationsaustausch zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern • Konsultationen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern • Tarifverhandlungen . Sozial- und Umweltbericht • 28 In unserem Projekt untersuchten wir daraufhin die direkte Verbindung zwischen dem vorherrschenden Modell des Arbeitnehmermitspracherechts und der Einhaltung unserer Standards . Die Vertragsbedingungen der Zulieferer für ihre Beschäftigten inklusive Einstellung und Kündigung sowie ihre Kommunikation mit den Beschäftigten sind sehr unterschiedlich – je nach dem Modell des Arbeitnehmermitspracherechts in einem Betrieb . Wir entwickelten daher ein Erfassungsblatt rund um die Zusammenhänge zwischen den vier Grundmodellen des Arbeitnehmermitspracherechts und der Umsetzung relevanter Beschäftigungsstandards . Mitglieder des SEA-Teams werden das Arbeitsblatt in einem Pilotprojekt in bestimmten Regionen einsetzen , um zu testen , ob dieser Ansatz genauere Informationen zur Bewertung der Kommunikation zwischen Belegschaft und Management liefern kann . UNSERE POSITION ZUM THEMA KINDERARBEIT Die Position des adidas Konzerns zum Thema Kinderarbeit ist in unseren , Workplace Standards ’ dargelegt , in denen es heißt : „ Geschäftspartner dürfen keine Kinder unter 15 Jahren oder schulpflichtige Kinder in Ländern , in denen das schulpflichtige Alter über 15 Jahren liegt , beschäftigen . “ Die Entscheidung über die Festlegung eines Mindestalters für Arbeitnehmer war für uns genauso problematisch wie es für die gesamte Branche schwierig ist , eine definitive Empfehlung dazu abzugeben . Bevor wir zu einer endgültigen Entscheidung kamen , besuchten wir unsere Zulieferbetriebe , um die Ursachen für Kinderarbeit zu untersuchen . Wir führten eine Reihe von Initiativen durch , um aktive Beschäftigung und Zugang zu Bildung für jugendliche Arbeitskräfte zu kombinieren , und berieten uns mit lokalen Stakeholdern und internationalen Organisationen wie den Vereinten Nationen ( UN ) und der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) . Letztendlich steht unsere Entscheidung im Einkland mit den Standards der UN-Kinderrechtskonvention und den ILO-Konventionen , da sie , und das ist entscheidend , die Interessen der betroffenen jungen Menschen am besten vertreten . Anwendung internationaler Standards Die ILO-Konvention Nr. 138 gestattet die Arbeit ab 15 Jahren oder unter bestimmten Bedingungen schon ab 14 Jahren , wenn die Wirtschaft und die schulischen Einrichtungen ungenügend entwickelt sind . Das SEA-Team hat nun die Aufgabe , sicherzustellen , dass Zulieferer , die Arbeitskräfte unter 18 Jahren beschäftigen , diese Bedingungen erfüllen . Obwohl wir die Beschäftigung jugendlicher Arbeitskräfte nicht aktiv fördern , halten wir es dennoch für rechtlich konsistent und praxisnäher , internationale Standards zu berücksichtigen , anstatt die Beschäftigung von Arbeitskräften unter 18 Jahren vollständig zu verbieten . Dies gilt insbesondere für die Länder , die sich derzeit rasant entwickeln und in denen Jugendliche zum Unterhalt der Familie beitragen . Das Arbeitsrecht der meisten Länder schreibt für Arbeitnehmer ein Mindestalter von 16 Jahren vor und enthält strikte Auflagen bezüglich der Art der zulässigen Arbeit und der maximalen Arbeitszeit für Arbeitnehmer zwischen 16 und 18 Jahren . Wir fordern von unseren Zulieferbetrieben , dass sie diese Auflagen einhalten und Arbeitnehmern unter 18 Jahren die gleichen Löhne zahlen wie solchen über 18 Jahren . Es ist unseren Zulieferern untersagt , für junge Arbeitnehmer Überstunden anzuordnen , sie Nachtschichten arbeiten zu lassen oder sie in der Nähe von schweren Maschinen einzusetzen . Überwachung des Alters Eine wichtige Aufgabe ist die Kontrolle des Alters der Arbeitskräfte anhand von Unterlagen . Die Betriebe müssen daher Kopien der Geburtsurkunden , Ausweise oder anderer gültiger Nachweise des Alters aller ihrer Beschäftigten in den Personalunterlagen aufbewahren . In den Ländern , in denen Betriebe Arbeitskräfte im Alter zwischen 15 und 17 beschäftigen , kontrollieren wir , dass alle Bedingungen für die Beschäftigung jugendlicher Arbeitskräfte erfüllt werden . Ausbildung und Schulung Zusätzlich zu den Überwachungsaktivitäten durch das SEA-Team helfen uns Projektpartner dabei , spezielle Initiativen in Fragen wie Arbeitnehmerschulung , reproduktive Gesundheit und Talentförderung durchzuführen . Unsere Partner sind sich der Herausforderungen im Zusammenhang mit jugendlichen Arbeitskräften bewusst . Viele ihrer Programme zielen auf die Jugend ab , insbesondere auf junge Wanderarbeiter . In einigen wenigen Ländern endet die Schulpflicht bereits mit 14 Jahren und die Jugendlichen dürfen offiziell schon arbeiten , bevor sie das 15. Lebensjahr erreicht haben . Wir setzen uns dafür ein , dass Kinder unter 15 Jahren nicht als Arbeitskräfte eingesetzt werden . In Pakistan und Indien leisteten wir einen entscheidenden Beitrag in Programmen , die von der ILO und der Nicht-Regierungsorganisation Save the Children geleitet werden . Sie zielen darauf ab , die örtlichen Schulen zu verbessern und das Einkommen von Familien zu schützen , deren Kinder aufhören zu arbeiten . Im Rahmen des Programms , das von Save the Children geleitet und teilweise vom adidas Konzern finanziert wurde , bewertete die lokale Nicht-Regierungsorganisation Sudhaar den Ausbildungsbedarf der Kinder in Sialkot , Pakistan , und entwickelte und implementierte daraufhin bestimmte Ausbildungs- und Schulungsmaßnahmen . Seit dem 1. September 2007 profitieren 19.266 Schüler in mehr als 125 staatlichen Schulen direkt von den verbesserten Einrichtungen und dem Zugang zu einer besseren Schulbildung . Fußballnähzentren 1997 unterzeichneten die ILO , die FIFA , UNICEF und die Industrie- und Handelskammer von Sialkot ein Abkommen , um der Kinderarbeit bei der Herstellung von Fußbällen in Pakistan ein Ende zu bereiten . Im Rahmen dieses Abkommens führte die ILO ein unabhängiges und mittlerweile selbstverwaltetes System zur Überprüfung von Arbeitsplätzen ein , um registrierte Fußballnähzentren auf Kinderarbeit zu kontrollieren . Der adidas Konzern arbeitet mit zwei Fußballzulieferern mit registrierten Nähzentren in Sialkot zusammen , die dieser unabhängigen Inspektion unterliegen . Während der Spitzenproduktionszeiten vor der FIFA Fussball- Weltmeisterschaft 2006™ gaben wir eine unabhängige Überprüfung des gesamten Kontrollmechanismus in Auftrag , um ein noch strengeres Überwachungssystem für die Nähzentren zu entwickeln . Durch dieses wirksamere Überwachungssystem wird die Beschäftigung von Minderjährigen verhindert und das Risiko von Aufträgen an Heimarbeiter minimiert . Dieses vielschichtige Kontrollsystem kombiniert unsere eigenen internen Überwachungsmaßnahmen mit den Audits , die unsere lokalen Zulieferer gegenseitig in ihren Betrieben durchführen . Anfang 2007 stellten wir einen zusätzlichen Prüfer in Sialkot ein , um das System zu stärken , und organisierten weitere Schulungen für das Überwachungspersonal unserer Zulieferer . Sozial- und Umweltbericht • 29 position zU sicherheit Und GesUndheit Von unseren Zulieferern erwarten wir , dass sie eine sichere und hygienisch einwandfreie Arbeitsumgebung für alle ihre Beschäftigten gewährleisten . Alles andere ist für uns nicht akzeptabel . Um diese Erwartungen umzusetzen , verlangen wir von unseren Geschäftspartnern die Einführung eines Managementsystems für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz , das sich auf die Standards und Verfahrensweisen gemäß OHSAS 18001 bezieht . Die meisten unserer Schuhhersteller , die für den internationalen Exportmarkt produzieren , haben diese Vorgaben erfüllt und wurden zertifiziert . Diese Vorgaben wurden auch auf Zulieferer aus anderen Kategorien ausgedehnt . So haben z. B. wichtige Hersteller in den Bereichen Bekleidung , Ausrüstung und Zubehör oder für TaylorMadeadidas Golf intensiv daran gearbeitet , solche Managementsysteme einzurichten . Einige befinden sich noch in der Konsultationsphase , andere wurden bereits einer ersten Überprüfung unterzogen . Große Zulieferbetriebe in den Bereichen Sportbekleidung , Ausrüstung und Zubehör wurden im Verlauf des Jahres 2007 zertifiziert . Unsere Initiativen konzentrierten sich darauf , sowohl das SEA-Team als auch unsere Geschäftspartner auf die Bedeutung und den hohen Stellenwert von Managementsystemen vorzubereiten . Im Jahr 2008 werden wir mit anderen wichtigen Zulieferern und kleinen und mittleren Unternehmen arbeiten , um auch dort wirksame Managementsysteme einzuführen . SCHULUNG DES SEA-TEAMS Um die nötige Unterstützung bereitstellen und die Effektivität von Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Managementsystemen beurteilen zu können , absolvierte das gesamte Team einen Einführungskurs in OHSAS 18001. Einzelne Teammitglieder nahmen an einem vom International Register of Certificated Auditors , UK ( IRCA ) anerkannten , OHSAS 18001 Lead Auditor’-Intensivkurs teil und sind jetzt in der Lage , OHSAS-konforme Managementsysteme zu entwickeln und zu implementieren . Ende 2006 hatte das SEA-Team vier IRCA-akkreditierte Inspektoren . In China haben drei Mitglieder des SEA-Teams die staatliche Qualifikation eines Sicherheitsingenieurs erworben . SCHULUNG VON ADIDAS KONZERNMITARBEITERN Im Jahr 2007 setzte die SEA-Abteilung die Förderung einer Sicherheitskultur unter den adidas Konzernmitarbeitern fort . So wurden Schulungen zu Sicherheit und Gesundheit organisiert und zwar nicht nur für Konzernmitarbeiter , die mit Zulieferern zusammenarbeiten , sondern auch zum Beispiel für Mitarbeiter des Einzelhandels in Hongkong und China . Nachhaltigkeitskonzepte wurden zudem in den Lehrplan der konzerneigenen , adidas Retail Academy ’ in Singapur aufgenommen . In Vietnam wurden Schulungen zu Schutzmaßnahmen im Zusammenhang mit der Vogelgrippe durchgeführt , und die Mitarbeiter nahmen zudem an Seminaren zum Umgang mit HIV/ AIDS am Arbeitsplatz teil , die von Nicht-Regierungsorganisationen veranstaltet wurden . SEA unterstützte in Asien interne Schulungen zur Planung und Umsetzung von Plänen zur Aufrechterhaltung des Betriebsablaufs in Krisenfällen . SCHULUNG VON ZULIEFERERN Auch die Zulieferer wurden in Fragen der Sicherheit und Gesundheit geschult , um die dort vorherrschende Managementkultur entsprechend zu beeinflussen und zu sensibilisieren . Dazu gehörten auch neue Zulieferer in der Beschaffungskette , z. B. solche , die für Reebok , Reebok-CCM Hockey und Rockport produzieren . UNTERSTÜTZUNG KLEINER UND MITTELSTäNDISCHER ZULIEFERBETRIEBE BEI DER IMPLEMENTIERUNG VON MANAGEMENTSySTEMEN Ende 2004 beauftragten wir einen unabhängigen Berater mit der Entwicklung industriespezifischer Verfahren und Anleitungen , um kleinen und mittelständischen Unternehmen die Einführung von Systemen für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz zu erleichtern . In sehr kleinen Zulieferbetrieben mit nur wenigen Beschäftigten und begrenzten Mitteln werden diese Materialien : • Das Bewusstsein für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz fördern ; • Die zentralen Sicherheits- und Gesundheitsaspekte und -praktiken für kleinere Unternehmen aufzeigen ; • Die Grundlagen für die Erstellung allgemeiner Richtlinien , Verfahren und Arbeitsanweisungen zur Entwicklung eines dokumentierten Managementsystems für Sicherheit und Gesundheit nach OHSAS 18001 demonstrieren . Im Jahr 2005 wurden bei zwei Bekleidungsherstellern Pilotprojekte durchgeführt , um sie auf die Zertifizierung gemäß OHSAS 18001 vorzubereiten . Beide Zulieferer erhielten am Ende des Jahres ihre Zertifizierung . Auf der Grundlage dieser Erfahrung wurde ein Handbuch entwickelt , das allgemeine Anleitungen , Vorgehensweisen und Anweisungen für den Einsatz und die Arbeit mit einem vorbildlichen Managementsystem für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz bietet . Dieser Leitfaden wird derzeit an andere kleine und mittelständische Unternehmen in der Beschaffungskette verteilt . ÜBERPRÜFUNG DER RICHTLINIEN Anlässlich der Zusammenführung der Sozial-und Umweltprogramme von adidas und Reebok wurden die vorhandenen Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen ( SGU ) am Arbeitsplatz 2007 überprüft und spezielle Hinweise und Anleitungen für kleine und mittlere Unternehmen aufgenommen . Die neuen Richtlinien folgen dem ursprünglichen Format der SGU-Richtlinien , wurden aber in einigen Punkten klarer gefasst und durch spezifische Fragen ergänzt . So wurden einige Abschnitte hinzugefügt , um auch komplexere Fertigungsprozesse anschaulicher zu gestalten . Im Jahr 2008 wird ein elektronisches Lerninstrument ( E-Learning- Tool ) entwickelt , um die offizielle Einführung der neuen Richtlinien zu unterstützen . AUSWAHL VON SGU-ZERTIFIZIERUNGSSTELLEN Den Zulieferern des adidas Konzerns steht weltweit eine Vielzahl von Organisationen für die SGU-Zertifizierung zur Verfügung . In Entwicklungsländern unterliegen viele der Zertifizierungsstellen jedoch nicht der erforderlichen Aufsicht und sichern nur bedingt Integrität und Verantwortlichkeit zu . Aus diesem Grund haben wir namhafte internationale Zertifizierungsstellen ausgewählt und weisen unsere Zulieferer darauf hin , mit einer dieser Organisationen zusammenzuarbeiten . Um unseren Anforderungen gerecht zu werden , müssen die nominierten Zertifizierungsstellen : • Gemäß dem OHSAS-Managementsystem arbeiten ; • Von den staatlichen Behörden ihres Landes anerkannt und im Einklang mit internationalen Standards tätig sein ; • Sich Kontrollen durch andere internationale Akkreditierungseinrichtungen unterziehen ; Sozial- und Umweltbericht • 30 • Von maßgeblichen Institutionen anerkannt sein , z. B. dem United Kingdom Accreditation Service ( UKAS ) in Großbritannien ; • In mindestens drei unserer wichtigsten Beschaffungsländer vertreten sein ; • Unsere , Workplace Standards ’ sowie unsere Richtlinien hinsichtlich Beschäftigung , Sicherheit und Gesundheit anerkennen und berücksichtigen . PROJEKT FÜR SICHERHEITSVERANTWORTLICHE Das Projekt für Sicherheitsverantwortliche wurde 2005 ins Leben gerufen . Es soll die Fähigkeiten von Sicherheitsverantwortlichen in den Fabriken verbessern und ihre Bedeutung hervorheben . Im Jahr 2006 wurde die Richtlinie zur Qualifizierung und Registrierung von Sicherheitsverantwortlichen erstellt . Die Zulieferer werden entsprechend geschult , damit sie die Anforderungen verstehen und geeignete Mitarbeiter für diese Aufgabe auswählen können . Diese werden dann geschult und als Sicherheitsverantwortliche ihrer Firma registriert . Seit dieser Zeit wurden rund 500 Mitarbeiter unserer wichtigsten Zulieferer im Bereich Sportschuhe und Bekleidung als Sicherheitsverantwortliche nominiert . Von diesen haben 241 ihr Examen bestanden und wurden somit offiziell als Sicherheitsverantwortliche registriert . Dies bedeutet , dass sie ein grundlegendes Verständnis und eine grundlegende Kompetenz in Fragen von Gesundheit und Sicherheit bewiesen haben . Sobald das Programm über unsere Hauptzulieferer hinaus ausgeweitet wird , erwarten wir für Asien mehr als eine Verdopplung der Ernennungen . ENGAGEMENT FöRDERN Im Jahr 2006 hat der adidas Konzern einen Wettbewerb zum Thema Sicherheit , Gesundheit und Umweltschutz veranstaltet , an dem im asiatisch-pazifischen Raum 80.000 Beschäftigte von Zulieferbetrieben teilnahmen . Durch den Wettbewerb sollten Sicherheit , Gesundheit und Bewusstsein auf allen Mitarbeiterebenen verbessert werden . Ausgesuchte Zulieferer organisierten die Wettbewerbe in ihren Produktionsstätten . Der jeweilige Sieger eines Betriebs nahm in der Folge am großen Finale teil . Zur weiteren Förderung einer Kultur der Sicherheit und Gesundheit haben die SEA-Mitarbeiter in China im Jahr 2007 einen zweiten Wettbewerb veranstaltet . Im Rahmen dieses Wettbewerbs konnten Mitarbeiter unserer Schuhlieferanten Zeichnungen einreichen , die das Programm für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz darstellen sollten . Teilgenommen haben zwölf Schuhfabriken mit ca. 60.000 Beschäftigten , die 113 Poster einsendeten . Die besten Poster wurden als Illustrationen für ein Handbuch , Sicherheit am Arbeitsplatz ’ ausgewählt . ZUSAMMENARBEIT IM BEREICH SGU Die Mitglieder des SEA-Teams haben im Jahr 2007 regelmäßig mit anderen Unternehmen zusammengearbeitet und an gemeinsamen Projekten teilgenommen , damit sich die SGU-Maßnahmen bestmöglich auswirken und nachhaltige positive Veränderungen für die Beschäftigten in unserer Beschaffungskette und der Branche insgesamt erreicht werden . • Wir führten Gespräche mit der Europäischen Handelskammer und haben an einem SGU-Seminar der US-amerikanischen Handelskammer teilgenommen . Des Weiteren wurden wir zur Teilnahme des China Occupational Health Workshop für Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz für Regierungsbeamte eingeladen . • Eine Nicht-Regierungsorganisation mit Sitz in den USA wandte sich mit dem Anliegen an uns , den Geltungsbereich unseres Registrierungsprogramms für Sicherheitsverantwortliche über den adidas Konzern hinaus auf die ganze Branche in China auszudehnen . • Zudem wurden wir zur Teilnahme an einer SGU-Akademie und der damit verbundenen Entwicklung eines Programms zur Vermeidung von Arbeitsunfällen für 50 Produktionsstätten in der chinesischen Provinz Guangdong eingeladen . • Das SEA-Team beteiligte sich am CSR Forum , das gemeinsam vom chinesischen Handelsministerium und UN Global Compact Office organisiert wurde . Dabei informierten wir über unsere Erfahrungen mit der Umsetzung von SGU-Programmen in unserer Beschaffungskette . UnterstÜtzende richtlinien/ leitfäden Die , Workplace Standards ’ bestehen aus einer Reihe von Regeln , an die sich unsere Zulieferer halten müssen . Um sie allgemein verständlich und praxisnah zu machen , haben wir eine Reihe von Richtlinien entwickelt , die die konkrete Umsetzung der Standards illustrieren . Sie stellen eine Erweiterung unserer , Workplace Standards ’ dar und enthalten detaillierte Anweisungen sowie Praxisbeispiele für die Implementierung . Zudem werden die Richtlinien von unserem SEA-Team benutzt , um : • Zu ermitteln und zu bewerten , ob ein Zulieferer unsere Standards einhält ; • Unseren Zulieferern durch Beratung und Schulung zu einer Verbesserung ihrer Ergebnisse zu verhelfen . Wir entwickeln regelmäßig neue Richtlinien oder überarbeiten die bereits bestehenden . Gegenwärtig gibt es sechs elementare Richtlinien , die durch weiteres spezifisches Zusatzmaterial ergänzt werden . Die sechs Richtlinien sind : • Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz • Richtlinien für Beschäftigungsstandards • Richtlinien für vorbildliche Umweltpraktiken • Richtlinien für Arbeitnehmerkooperativen • Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards • Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung Im Jahr 2007 wurden große Teile unserer Richtlinien geprüft und überarbeitet . Die überarbeiteten Richtlinien werden im Verlauf des Jahres 2008 konzernweit eingeführt . RICHTLINIEN FÜR SICHERHEIT , GESUNDHEIT UND UMWELTBEDINGUNGEN AM ARBEITSPLATZ Die Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz ( kurz : SGU-Richtlinien ) sind das Ergebnis zahlreicher Bestandsaufnahmen und Prüfungen , die wir seit dem Beginn des SEA-Programms zusammen mit externen Beratern in Betrieben durchgeführt haben . Die Richtlinien stehen unseren Zulieferern in verschiedenen Sprachen zur Verfügung und werden durch spezifisches Zusatzmaterial ergänzt . Sozial- und Umweltbericht • 31 RICHTLINIEN FÜR BESCHäFTIGUNGSSTANDARDS Neben den eigentlichen Beschäftigungsstandards enthält das Handbuch Fallstudien , Beispiele für häufig angetroffene nicht akzeptable Praktiken , Empfehlungen für Systeme und Lösungen zur Vermeidung von Verstößen , Dokumentationsauflagen sowie relevante internationale Bestimmungen . Die Richtlinien stehen unseren Zulieferern in verschiedenen Sprachen zur Verfügung und werden durch spezifisches Zusatzmaterial ergänzt . RICHTLINIEN FÜR VORBILDLICHE UMWELTPRAKTIKEN Dieser Leitfaden über vorbildliche Umweltpraktiken ergänzt die Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz sowie die Richtlinien für Beschäftigungsstandards . Das Handbuch soll unsere Zulieferer dabei unterstützen , die Einhaltung der Umweltanforderungen unserer , Workplace Standards ’ zu garantieren und eine über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehende Umweltleistung zu ermöglichen . Es informiert anhand zahlreicher Beispiele über nachhaltige Geschäftspraktiken und zeigt Möglichkeiten auf , wie sich durch effizientere Energienutzung , Abfallreduzierung und Vermeidung von Umweltverschmutzung Kosten sparen lassen . RICHTLINIEN FÜR ARBEITNEHMERKOOPERATIVEN Unsere Studie zu angemessenen Löhnen zeigte den Nutzen von Arbeitnehmerkooperativen auf . In diesem Sinne beauftragten wir zwei Nicht-Regierungsorganisationen mit der Ausarbeitung einer Reihe von Richtlinien zur Gründung effektiver Arbeitnehmerkooperativen . Dabei wurden auch die damit verbundenen Probleme und Herausforderungen berücksichtigt . RICHTLINIEN ZUR DURCHSETZUNG UNSERER STANDARDS Die 2004 fertig gestellten und dann in den Jahren 2006 und 2007 überarbeiteten Richtlinien beschreiben die Prinzipien zur Durchsetzung der , Workplace Standards ’ sowie die Sanktionen und Abhilfemaßnahmen bei Verstößen . Diese Sanktionen und Abhilfemaßnahmen umfassen Überprüfung der Auftragsvergabe , Untersuchung durch unabhängige Organisationen und als letzte Maßnahme die Beendigung des Herstellerrahmenvertrages und damit der Geschäftsbeziehung . RICHTLINIEN ZUR NACHHALTIGEN STANDARDEINHALTUNG Unsere , Workplace Standards ’ besagen , dass wir von unseren Zulieferern kontinuierliche Verbesserungen bei der Einhaltung unserer Standards erwarten . Das bedeutet , dass sie ein sozial- und umweltverträgliches Handeln in eigener Regie vorantreiben sollen . Hierfür halten wir die Einführung und Aufrechterhaltung effektiver SGU- und Personalmanagementsysteme für erforderlich . Die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen sowie der Einsatz des Managements sind dabei unabdingbar . Die Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung wurden als Referenz für Zulieferer entwickelt , die ein eigenes Sozial- und Umweltprogramm entwickeln und einsetzen wollen . Sie wurden 2004 aufgestellt und strategischen Zulieferern Mitte des Jahres 2005 vorgestellt . Die Richtlinien erläutern spezielle Leistungsvorgaben , die über Zeiträume von bis zu drei Jahren zu erfüllen sind und einen entsprechenden Einfluß auf den SEA Leistungsindiktor haben . Im Jahr 2006 wurden der Leitfaden vorrangig bei unseren wichtigsten Hauptzulieferern in den Bereichen Schuhe und Bekleidung eingeführt . Die Richtlinien werden zunehmend auch von eigenen Unternehmenseinheiten dazu benutzt , ihre eigenen Beschaffungsprozesse nachzuverfolgen , zu bewerten und darüber zu berichten . Bis Ende 2007 wurden mehr als 20 Pläne bei Geschäftseinheiten implementiert . UMSETZUNG KONZERNWEITER GRUNDSäTZE UND VERFAHREN Im Jahr 2007 haben wir zu einheitlichen Grundsätzen und Verfahren detaillierte Informationspakete zusammengestellt und an alle Einheiten des adidas Konzerns ausgegeben . Die wichtigsten Grundsätze und Verfahren sind : • Die , Workplace Standards ’ des Konzerns – unsere konzernweiten Richtlinien für faire , sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in unserer Beschaffungskette • Richtlinien über die Genehmigung neuer Betriebe , die auf alle Produktionsstätten und Zulieferer des Konzerns anzuwenden sind • Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards , die unseren Ansatz zur Umsetzung der , Workplace Standards ’ bei unseren Zulieferern beschreiben • Richtlinien zur Beendigung der Geschäftsbeziehung , die unseren Ansatz für ethische Praktiken zur Kündigung von Zuliefererverträgen beschreiben • Verfahren zur Datenverwaltung im Fair Factories Clearinghouse , das die Verantwortlichkeiten bezüglich der Offenlegung und Aufbewahrung von Daten in der FFC-Datenbank darlegt . Wichtige Konzerneinheiten wurden eingehend hinsichtlich der Anwendung dieser Prozesse und Richtlinien geschult . Die vollständigen Versionen der Richtlinien können Sie von unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit herunterladen . UmGanG mit Unseren zUlieferern Inwiefern wir Veränderungen bezüglich der Einhaltung des Sozial- und Umweltverhaltens beeinflussen können , ist stark von der Art der Beziehung abhängig , welche wir zu unseren Zulieferern unterhalten , sowie von dem Umfang der bei ihnen platzierten Aufträge . Wir unterhalten direkte vertragliche Geschäftsbeziehungen zu unseren Hauptzulieferern , die von Global Operations zentral überwacht werden . Diese Lieferanten sind für den überwiegenden Anteil des gesamten Beschaffungsvolumens des Konzerns verantwortlich und können als unsere , direkte Beschaffungskette ’ bezeichnet werden . Der Rest unserer Produkte wird über Agenten bezogen oder unter Lizenz hergestellt . Agenten bestellen bei ihren bevorzugten Lieferanten , wohingegen Lizenznehmer entweder direkt bei den Zulieferern bestellen oder zwischengeschaltete Agenten einsetzen . Diesen Teil bezeichnen wir als unsere , indirekte Beschaffungskette ’ . Sozial- und Umweltbericht • 32 Mehr über unsere indirekte Beschaffungskette erfahren Sie in unserer Fallstudie , Verschiebung der Grenzen ’ . GEMEINSAM FÜR VERäNDERUNGEN EINTRETEN – UMGANG MIT UNSERER DIREKTEN BESCHAFFUNGSKETTE Langfristig ist unsere Strategie darauf ausgerichtet , unseren Zulieferern ein sozial- und umweltverträgliches Handeln in eigener Regie zu ermöglichen . Damit dies gelingt , müssen wir sowohl kontrollierend als auch beratend auftreten – kontrollierend , indem wir prüfen , wie intensiv sich das Management für die Standardeinhaltung einsetzt und wie effektiv die hierfür erforderlichen Programme sind , und beratend , indem wir unseren Zulieferern die nötige Hilfe und Unterstützung geben , um einen Erfolg auf lange Sicht sicherzustellen . Wir befürworten die Einführung wirksamer Managementsysteme für Personalwesen , Sicherheit , Gesundheit und Umwelt , um kontinuierliche Verbesserung zu einem festen Bestandteil der Aktivitäten unserer Zulieferer zu machen . Für unsere wichtigsten Hauptzulieferer ist die Einführung eines Managementsystems für Sicherheit und Gesundheit mittlerweile verpflichtend . Die Entwicklung und Umsetzung von Strategien muss in den Händen eines qualifizierten , engagierten und kompetenten mittleren Managements liegen , das die Unterstützung und das Vertrauen der Betriebsleitung genießt . Das Lean-Programm zur Effizienzsteigerung und die Arbeit des SEA-Teams müssen dabei immer eng aufeinander abgestimmt sein und sicherstellen , dass die Systeme der Zulieferer sowohl faire , gesunde und sichere Arbeitsbedingungen garantieren als auch zu effizienteren und produktiveren Betriebsabläufen beitragen . DIE ARBEIT MIT UNSEREN ZULIEFERERN Während der letzten zehn Jahre haben wir fortlaufend unsere Methoden , Instrumente und Techniken optimiert , um die Einhaltung von Standards in unserer Beschaffungskette zu gewährleisten . Dies sind die zentralen Elemente . Standards & guidelines Capacity building & outreach Monitoring & verification Rating Sourcing decision Standards und Richtlinien Kontrolle und Verifizierung Training und Kooperation Bewertung Auftragsvergabe Ausgehend von unseren , Workplace Standards ’ sind dies die Maßnahmen , die wir im Umgang mit unserer Beschaffungskette und zur Verbesserung von Arbeits- und Umweltbedingungen anwenden . Standards und Richtlinien – Wir haben seit zehn Jahren einen Verhaltenskodex für die Beschaffungskette – heute unsere , Workplace Standards ’ ( Arbeitsplatzstandards ) . Anhand unserer Erfahrung in der Umsetzung dieser Standards haben wir detaillierte Richtlinien für unsere Zulieferer erstellt , die die gemeinsame Lösung von arbeitsbezogenen Problemen unterstützen . Training und Kooperation – Wir schulen unsere Zulieferer darin , effektive Managementsysteme einzurichten und eine offene Kommunikation mit ihren Stakeholdern zu betreiben , darunter Regierungsvertreter , Standortgemeinden und die Beschäftigten selbst . Deshalb bieten wir Schulungen zu Themen wie Arbeitsbedingungen , Sicherheit , Gesundheit und Umwelt an , die entweder durch das SEA- Team oder qualifizierte externe Dienstleister durchgeführt werden . Die Schulungen können dabei speziell auf die Anforderungen eines einzelnen Zulieferers abgestimmt oder in Gruppenseminaren für mehrere Zulieferer durchgeführt werden . In der Regel überprüfen wir die Wirkungsweise der Schulungen durch anschließende Gespräche mit den Herstellern oder die Überprüfung der Maßnahmen , die sie unternommen haben , um Fortschritte in ihren Betrieben zu erreichen . Zusätzlich organisieren wir Schulungsveranstaltungen mit anderen Markenunternehmen für gemeinsam genutzte Betriebe . Kontrolle und Verifizierung – Wir haben ein engagiertes Team , das die Einhaltung unserer Standards in den Betrieben überwacht . Eine nachhaltige Umsetzung der , Workplace Standards ’ setzt voraus , dass sich die Betriebsleitung des Zulieferers konsequent für die Einhaltung der Standards engagiert und bereitwillig mit uns zusammenarbeitet . Optimierte Prüfungsmethoden werden es uns erleichtern , Schwächen bei der Einhaltung unserer Standards und deren Ursachen aufzudecken . Ferner schätzen wir unabhängige Prüfungen durch Dritte , da uns dies wertvolle Anstöße und mehr Glaubwürdigkeit geben kann . So sind wir 1999 der Fair Labor Association ( FLA ) in den USA beigetreten , einer Organisation ohne Erwerbscharakter , die sich weltweit für bessere Arbeitsbedingungen in Produktionsstätten einsetzt . In Kooperation mit Unternehmen , Nicht-Regierungsorganisationen und Universitäten hat die FLA einen Arbeitsplatzkodex erstellt , der auf Standards der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) basiert . Ferner beauftragt sie akkreditierte Prüfer , die in unangekündigten Fabrikbesuchen die Einhaltung der Standards kontrollieren . Bewertung – Wir messen unsere Zulieferer an unseren Standards und stufen ihre Leistung entsprechend ein . Dabei bewerten wir mit innovativen Methoden ihre Fähigkeit , auf effektive Weise faire , gesunde und umweltgerechte Arbeitsbedingungen bereitzustellen . Auftragsvergabe – Die Ergebnisse fließen in die Gesamtbewertung eines Herstellers ein , die wiederum ausschlaggebend für Auftragsvergaben an Zulieferer ist . ÜberwachUnG der standardeinhaltUnG Wir kontrollieren unsere Zulieferer , um sicherzustellen , dass sie unsere Standards einhalten . Seit 2000 werden zudem auch unabhängige Kontrollen in den Fabriken unserer Geschäftspartner durchgeführt . STRATEGISCHE ÜBERWACHUNG Im Laufe der Jahre hat sich unser Ansatz zur Überwachung von Zulieferern stets weiterentwickelt . Er wurde mehrmals überarbeitet , wobei wir die Erkenntnisse und Erfahrungswerte aus unserer bisherigen Arbeit immer mit einbezogen haben . Den Ansatz , den wir nun bei unseren wichtigsten Zulieferern anwenden , nennen wir , strategische Überwachung ’ . Was ist das Besondere an strategischer Überwachung ? Verbesserungen in Bezug auf die Einhaltung unserer Standards waren bisher bei den meisten unserer Zulieferer ein reaktiver Prozess : SEA-Mitarbeiter kontrollierten die Betriebe , zeigten Verstöße gegen die Standards auf und entwickelten entsprechende Maßnahmenpläne , damit der jeweilige Zulieferer die Mängel beseitigt . Dieser Prozess erwies sich mitunter als aufwendig und wenig wirksam . Statt zu einer nachhaltigen Umsetzung der Standards führte er oft nur zu unbefriedigenden und bisweilen oberflächlichen Veränderungen . Strategische Überwachungsverfahren ermöglichen eine genaue Feststellung und Bewertung der Risiken sowie der Ursachen für die Nichteinhaltung von Standards . Bezogen auf unsere bisherige Überwachungspraxis bedeutet dies eine intensivere Vorbereitung auf jede Fabrikkontrolle , die Festlegung von Verstoßrisiken entsprechend ihrer Priorität und eine gezieltere Untersuchung dieser Risiken . Sozial- und Umweltbericht • 33 Das neue Konzept beschränkt sich nicht auf die alleinige Überwachung der Standardeinhaltung , sondern beurteilt auch den Einsatz und die Bereitschaft des Managements sowie die Managementsysteme und ihre Wirksamkeit in den Zulieferbetrieben . Auf diese Weise können Abhilfemaßnahmen gewählt werden , die eine effektivere Berücksichtigung des Schulungsbedarfs erlauben und die Einführung von Managementsystemen für Personalwesen sowie Sicherheit , Gesundheit und Umwelt begünstigen . In Bezug auf den Aufwand an Zeit und Ressourcen bedeutet das neue Überwachungskonzept , dass zwar weniger Zulieferer kontrolliert werden , diese dafür umso eingehender , d. h. bis zu zwei- oder dreimal häufiger als vorher . Daten hierzu finden Sie auf der Seite Audits und Schulungen im Abschnitt Leistungsdaten . PRÜFUNG NEUER ZULIEFERER VOR AUFTRAGSVERGABE Alle potenziellen neuen Zulieferer werden vor Beginn einer Geschäftsbeziehung von unserem SEA-Team überprüft und erhalten erst dann Produktionsaufträge , wenn sie von der Sozial- und Umweltabteilung genehmigt werden . Darüber hinaus müssen potenzielle neue Zulieferer strenge Auflagen erfüllen . So stellen wir sicher , dass wir nicht mit Herstellern zusammenarbeiten , deren Arbeitsbedingungen unzureichend sind und die nicht in der Lage sind , inakzeptable Bedingungen zu verbessern . VERKNÜPFUNG MIT DEM LEISTUNGSINDIKATOR Sowohl die Vorabprüfungen vor Produktionsbeginn bei potenziellen neuen Herstellern als auch die Überwachungsansätze für aktive Zulieferer sind erfolgreich mit dem Leistungsindikator zur Fabrikbewertung sowie dem Planungsprozess zur strategischen Einbindung der Standardeinhaltung in den Geschäftsablauf eines Zulieferers verknüpft . Die derzeitige Version des Leistungsindikators , die Einsatz und Bereitschaft des Managements sowie die Wirksamkeit der Systeme in den Betrieben anhand von sechs Maßeinheiten misst , wird seit 2006 umfassend angewandt . Strategische Pläne zur Standardeinhaltung werden für ausgesuchte Hauptzulieferer eingesetzt . Zwar ersetzt keines der Instrumente den Überwachungsprozess , doch wurden sie als Management- Richtwerte entwickelt , um die insgesamte Standardeinhaltung eines Betriebs zu prüfen , und als Kriterium für Entscheidungen zu Investitionsmaßnahmen zu dienen . VerifizierUnG der standardeinhaltUnG Sowohl Reebok als auch adidas haben bei der Gestaltung und Entwicklung der Fair Labor Association ( FLA ) eine wesentliche Rolle gespielt . Die FLA ist eine Organisation ohne Erwerbscharakter bestehend aus Privatunternehmen , Universitäten und Nicht- Regierungsorganisationen , die sich der nachhaltigen Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen verschrieben hat . Durch die Mitgliedschaft in der FLA möchten wir unseren Stakeholdern verifizierte Informationen über unser Sozial- und Umweltprogramm bereitstellen . Der adidas Konzern hat sich gegenüber der FLA verpflichtet : • Die Beschäftigungsstandards des Verhaltenskodex der FLA einzuhalten ; • Umfassende interne Kontrollen durchzuführen ; • Sich externen Kontrollen durch unabhängige Prüfer zu unterziehen ; • Verstöße gegen die Standards zu verhindern und entsprechende Abhilfe zu leisten ; • öffentlich über seine Maßnahmen zu berichten ; • Am unabhängigen Beschwerdesystem der FLA teilzunehmen . In den Jahren 2004 und 2005 wurden die jeweiligen Sozial- und Umweltprogramme von adidas und Reebok nach einer dreijährigen intensiven Prüfungsphase durch die FLA akkreditiert . Die FLA befand , dass beide Markenunternehmen die Anforderung der FLA , einen strikten und wirksamen Verhaltenskodex in ihren Zulieferbetrieben einzuführen , grundlegend erfüllt hatten . Im Jahr 2006 waren beide Marken adidas und Reebok weiterhin eigenständige Mitglieder der FLA , jedoch unter einem gemeinsamen operativen Management . Ein Jahr später übernahm der adidas Konzern , dem die Marken adidas und Reebok angehören , die Mitgliedschaft in der FLA . Somit bewertet die FLA das SEA- Programm als eine integrierte Einheit unter der Leitung eines Managementteams , mit gemeinsamen , einheitlichen und überarbeiteten Richtlinien und Verfahrensweisen . Die nächste Bewertung durch die FLA sowie eine erneute Akkreditierung des Sozial- und Umweltprogramms sind für 2008 geplant . Während der vergangenen sechs Jahre wurden bei unseren Zulieferbetrieben externe , unabhängige Kontrollen von FLAakkreditierten Prüfern durchgeführt . 2007 umfassten diese Maßnahmen zwölf Fabrikkontrollen und drei unabhängige externe Verifizierungsbesuche . Nähere Informationen finden Sie auf der Seite Audits und Schulungen im Abschnitt Leistungsdaten . schUlUnG Unserer zUlieferer Auch 2007 haben wir unser intensives Schulungsprogramm für unsere Zulieferer sowie für unser SEA-Team , unsere Lizenznehmer und die Mitarbeiter der verschiedenen Geschäftsbereiche des adidas Konzerns fortgesetzt . Wir unterteilen unser Schulungsangebot in drei Hauptbereiche : • Allgemeine Schulungen : einführende Schulungen zu den , Workplace Standards ’ , der Eingabe und Verwaltung von Daten in das Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) , das Verfahren zur Freigabe neuer Produktionsstätten und Betriebsanweisungen • Spezielle Schulungen : Schulungen zu speziellen Personal- , Arbeitssicherheits-und Umweltfragen sowie zu Kontrollmethoden für potenzielle neue Zulieferer • Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement : Schulungen zu Leistungsindikator und Bewertungsinstrumenten , Entwicklung strategischer Pläne zur nachhaltigen Umsetzung von Standards sowie zu Verfahren zur Selbstbewertung der Zulieferer . 2007 veranstaltete das SEA-Team 267 Schulungen für mehr als 3.500 Teilnehmer , darunter Mitarbeiter des adidas Konzerns , Lizenznehmer , Agenten , Distributoren und Zulieferer . Die Mitarbeiter des adidas Konzerns kamen aus den Bereichen Global Operations , Recht , Produkt- und Qualitätsmanagement , Entwicklung , Finanzen , Corporate Communications und Brand Marketing . Sozial- und Umweltbericht • 34 In der Gesamtanzahl enthalten sind 123 Gruppenschulungen für Zulieferer , an denen jeweils mehr als ein Zulieferer teilnahmen : • Amerika – mehr als 180 Mitarbeiter des adidas Konzerns sowie Beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 42 Schulungen teilgenommen • EMEA – an 35 Schulungen haben mehr als 180 Mitarbeiter des adidas Konzerns und Beschäftigte von Zulieferbetrieben teilgenommen • Asien – mehr als 3.140 Mitarbeiter des adidas Konzerns und Beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 190 Schulungen teilgenommen . Fast ein Viertel der Schulungen fand in China statt . Bei den meisten dieser 190 Trainings handelte es sich um Gruppenschulungen für Zulieferer , an denen insgesamt knapp 1.000 Personen teilgenommen haben . SCHULUNGSINITIATIVEN Amerika Das SEA-Team war aktiv am Mittelamerika-Projekt der FLA beteiligt . In diesem Rahmen wurden Schulungen für mittelamerikanische Arbeitsaufsichtsbehörden , Maquila-Organisationen und Zulieferbetriebe zu vorbildlichen Maßnahmen bei der Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern , zu Beschwerdeabläufen und zu Disziplinarfragen durchgeführt . In El Salvador und Honduras wurde die Zusammenarbeit mit Nicht- Regierungsorganisationen und Beschäftigten ausgeweitet . Unter anderem wurde der Dialog mit Beschäftigten gesucht , um den SEA-Prozess zur Einschätzung von Risiken im Zusammenhang mit der Standardeinhaltung zu verifizieren . Für ausgewählte regionale Zulieferer wurden SEA-Schulungen zur strategischen Standardeinhaltung veranstaltet . Mit den Maquila-Industrieverbänden in Honduras und Guatemala fand ein reger Austausch zu unseren Erwartungen , den jeweiligen landesspezifischen gesetzlichen Vorschriften sowie Aktivitäten zur nachhaltigen Einhaltung unserer Standards statt . Asien Schulungen zu Personalmanagementsystemen Das bereits laufende Projekt zu Personalmanagementsystemen in China wurde 2007 fortgesetzt . Dabei wurden die Zulieferer eines anderen Markenunternehmens in das Projekt integriert . SEA- Mitarbeiter waren an einem erweiterten Projektteam beteiligt , das in verschiedenen Bereichen zusammenarbeitete . Dazu zählten : • Überwachung von Fabrikschulungen • Lösung von Problemen , die während der verschiedenen Schulungen aufgetreten sind • Festlegung von Kennzahlen für das Personalwesen , die von Zulieferern erfasst und überwacht werden müssen ( z. B. Trainingskosten , detaillierte Aufgliederung zur Personalfluktuation ) • Zusammenarbeit mit anderen potenziellen Projektpartnern . Im Rahmen des Projektverlaufs begannen wir mit Überlegungen , wie vorbildliche Personalmanagementsysteme bei unseren Zulieferern in unseren Audit-Praktiken abgebildet werden können . Zu diesem Zweck haben verschiedene SEA-Teammitglieder an zusätzlichen Personalschulungen teilgenomen , um sich in diesem Bereich weiterzubilden . 2008 veranstaltet das globale SEA-Team umfassende Schulungen zu dem Projekt Personalmanagementsysteme und dessen Auswirkungen auf die Überwachung von Zulieferern . Weitere Schulungsinitiativen In Kambodscha , China und Vietnam arbeitete das SEA-Team eng mit lokalen Mediations- und Schlichtungsorganen , externen Beratern und der ILO zusammen , um für Zulieferer Schulungen zum Konfiktmanagement zu entwickeln und durchzuführen . Vertreter des SEA-Teams haben zudem an einem von der ILO in Vietnam organisierten Programm zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen in Fabriken teilgenommen . Das Programm umfasst sechs Trainingsmodule für Fabriken zu den Themen Qualität , Produktivität , saubere Produktion , Personalwesen , Zusammenarbeit am Arbeitsplatz und Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Beziehungen . Das Thema Koalitionsfreiheit stand 2007 im Mittelpunkt unserer Schulungen für Zulieferer in Thailand . Besondere Aufmerksamkeit wurde dabei der Kommunikation zwischen den Mitgliedern von Mitarbeiterwohlfahrtsausschüssen und Vertretern des Managements zuteil . Unser Programm zur Stärkung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz wurde mit Schulungen zu OHSAS 18001 Managementsystemen in China und Schulungen des medizinischen Personals wichtiger Bekleidungszulieferer in China , Indonesien , Thailand und Vietnam fortgesetzt . 2007 intensivierten wir auch unsere Anstrengungen , den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz bei Hauptzulieferern von TaylorMade-adidas Golf weiter zu fördern . In Indonesien wurden mithilfe von externen Dienstleistern für die größeren Zulieferer Schulungen und Beratungen im Bereich Personalwesen durchgeführt . In Vietnam , Thailand und China arbeitete das SEA-Team mit lokalen Nicht-Regierungsorganisationen , Beratern und der ILO zusammen , um das Bewusstsein für Mitarbeiterwohlfahrtsausschüsse und Tarifverträge zu erhöhen . Weitere Informationen über Schulungen finden Sie in dem Abschnitt Leistungsdaten . dUrchsetzUnG Unserer standards RICHTLINIEN ZUR DURCHSETZUNG DER , WORKPLACE STANDARDS ’ Die Richtlinien beschreiben die Prinzipien der Durchsetzung unserer , Workplace Standards ’ sowie die Sanktionen und Abhilfemaßnahmen bei Verstößen . Diese Sanktionen und Abhilfemaßnahmen umfassen : • Beendigung des Herstellerrahmenvertrages – bei schwerwiegenden oder wiederholten Verstößen • Aufforderung zur Produktionseinstellung – in lebensbedrohlichen Situationen oder wenn der Herstellungsprozess signifikante negative Umweltauswirkungen haben könnte • Untersuchung durch unabhängige Organisationen – wenn fortwährende oder wiederholte Verstöße gegen die , Workplace Standards ’ oder die jeweiligen lokalen gesetzlichen Vorschriften eine Angelegenheit des öffentlichen Interesses geworden sind • Schriftliche Verwarnungen – bei fortlaufenden oder ernsthaften Verstößen • Überprüfung der Auftragsvergabe • Beauftragung spezieller Projekte – zur Behebung spezifischer Probleme in Bezug auf die Standardeinhaltung . Sozial- und Umweltbericht • 35 ZWEI ARTEN VON VERSTöSSEN GEGEN DIE STANDARDS Verstöße gegen die , Workplace Standards ’ haben wir in zwei Kategorien eingeteilt : so genannte ‚ Zero Tolerance ’ ( ‚ Nulltoleranz ’ ) Verletzungen und ‚ Threshold Issues ’ ( , Grenzfälle ’ ) . Unter die erste Kategorie fallen Gefangenenarbeit , ernsthafte , lebensbedrohliche Sicherheits- und Gesundheitsbedingungen sowie wiederholter oder systematischer Missbrauch . Die Richtlinien zur Durchsetzung der Standards sehen in solchen Fällen vor , dass der entsprechende betroffene Zulieferer aus der Beschaffungskette des adidas Konzerns ausgeschlossen wird . Zu der zweiten Kategorie , den Grenzfällen hinsichtlich der Standardeinhaltung , zählen schwerwiegende Verstöße in den Bereichen Beschäftigung , Gesundheit , Arbeitssicherheit oder Umwelt sowie eine jedwede Kombination dieser Probleme . 2007 haben wir die Reichweite unserer Richtlinien zur Durchsetzung der Standards auf unsere indirekte Beschaffungskette ausgeweitet und externe Inspektoren in der Anwendung dieser geschult . VERWARNUNGSSySTEM Wir legen großen Wert auf partnerschaftliche Zusammenarbeit . Wenn Zulieferer Schwierigkeiten mit der Einhaltung unserer , Workplace Standards ’ haben , bemühen wir uns gemeinsam mit ihnen um eine Lösung . Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen oder wenn das Management keine ausreichenden Anstrengungen zur Beseitigung des Problems unternimmt , ziehen wir in Betracht , den betreffenden Zulieferer schriftlich zu verwarnen . Nach dreimaliger Verwarnung für ein wiederholt festgestelltes Problem wird üblicherweise eine sofortige Beendigung des Geschäftsverhältnisses in Betracht gezogen . In sehr schwerwiegenden Fällen oder in Situationen , denen wir keinerlei Toleranz einräumen ( ‚ Nulltoleranz ’ ) , wird nur ein einziges Schreiben an die betroffenen Zulieferer verschickt , in dem wir diese darüber informieren , dass das SEA-Team die Beendigung des Geschäftsverhältnisses nahegelegt hat . Unsere Beschaffungs- und Rechtsabteilungen sowie die zuständige Geschäftseinheit setzen den betreffenden Zulieferer daraufhin förmlich von der Beendigung des Geschäftsverhältnisses in Kenntnis . Tabellen , aus denen die Anzahl der schriftlichen Verwarnungen , Kündigungen und Ablehnungen hervorgeht , finden sich auf der Seite Zahlen zur Standardumsetzung in dem Abschnitt Leistungsdaten . beUrteilUnG Unserer zUlieferer Der neue Leistungsindikator für die , Workplace Standards ’ wurde 2006 fertig gestellt und bei den wichtigsten Betrieben unserer globalen Beschaffungskette angewendet . Der allgemeine Einsatz des Leistungsindikators begann im 4. Quartal 2005 mit einer , Trockenübung ’ zur theoretischen Bewertung der Zulieferer . 2006 haben dann im Rahmen unserer Überwachungsaktivitäten vor Ort die ersten tatsächlichen Bewertungen stattgefunden . Der Leistungsindikator wurde auch auf die neu integrierten Kernzulieferer für Reebok angewandt . DIE SECHS MASSEINHEITEN DES LEISTUNGSINDIKATORS 1. Bewertung von Engagement und Einsatz des Managements mit Blick auf die effektive Umsetzung strategischer Pläne zur Standardeinhaltung . Jede Maßeinheit des Leistungsindikators ist so definiert , dass eine direkte Verbindung zwischen den 12-monatigen Aktivitäten der Zulieferer zur Standardeinhaltung und den Möglichkeiten zur Verbesserung , die im Rahmen der SEA-Überwachung identifiziert wurden , besteht . Darüber hinaus enthalten die Pläne Einzelheiten zur Bindung von Beschäftigten , zu Investitionen im Zusammenhang mit der Standardeinhaltung , Beziehungen mit Dritten und der lokalen Regierung , Krisenmanagement und Projektentwicklung für zentrale Themen im Zusammenhang mit der Standardeinhaltung . 2. Personal- bzw. SGU-Managementsysteme unter Einbeziehung folgender Aspekte : Zertifizierungen in Bezug auf Umwelt , Sicherheit und Gesundheit ; Entwicklung von Personal- bzw. SGU-Systemen ; Bindung von im Umgang mit diesen Systemen qualifizierten Mitarbeitern ; und interne Prüfungen in diesen Bereichen . 3. Kommunikation zwischen Belegschaft und Management und Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen , insbesondere die Fähigkeit des Managements zur Streitschlichtung , Anerkennung von Arbeitnehmervertretungen , Entwicklung effektiver Beschwerdeverfahren und Förderung einer nachhaltigen Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und der Betriebsleitung . Die Effektivität und Nachhaltigkeit von Kommunikationsausschüssen wird ebenso bewertet wie die Analyse des Trainingsbedarfs , anhand derer die Fabrik Schulungen für Belegschaft und Management entwickelt . 4. Angebot und die Effektivität interner Mitarbeiterschulungen , insbesondere die Analyse des Schulungsbedarfs , Planung und Durchführung von Schulungen sowie die für die Schulungen zur Verfügung gestellten Mittel . Fähigkeiten , Wissen und Erfahrung der Ausbilder werden bewertet . Die Aufzeichnungen über Schulungen der Fabrik werden ebenso überprüft wie die Protokolle zur Berichterstattung über Schulungsmaßnahmen . 5. Offenheit und Transparenz der Kommunikation und Berichterstattung , insbesondere die proaktive Berichterstattung über Selbstkontrollen des Betriebs und Fortschritte bei der Umsetzung des Maßnahmenplans . Zusätzlich werden Aussagen von Arbeitnehmern dahingehend untersucht , ob diese manipuliert wurden . Dokumente werden auf ihre Authentizität überprüft . Des Weiteren wird festgestellt , ob die Belegschaft und Subunternehmen über die , Workplace Standards ’ informiert werden . 6. Maßnahmen zur Standardeinhaltung , insbesondere die Reaktion der Betriebsleitung auf auf festgestellte Verstöße sowie die Maßnahmen , die unternommen werden , um Verstöße zu beheben und Standards im Betrieb durchzusetzen . Im Jahr 2007 wurde die Anwendung des SEA-Leistungsindikators auf eine ausgewählte Gruppe von wichtigen Reebok Zulieferern ausgedehnt . Sozial- und Umweltbericht • 36 Bewertung der Zulieferer anhand von sechs Maßeinheiten . Management commitment Transparency in communication and reporting Worker-management communication Compliance performance Compliance training Managementsystems = 1 KPI Engagement und Einsatz des Managements Managementsysteme Schulungen zur Standardeinhaltung Transparenz in Kommunikation und Berichterstattung Kommunikation zwischen Belegschaft und Management Standardeinhaltung =1 Leistungsindikator Die folgende Tabelle zeigt die Durchschnittswerte ( in Prozent ) der Zulieferer , die 2007 mit Hilfe der sechs Maßeinheiten des Leistungsindikators bewertet wurden . Durchschnitts- Maßeinheit des Leistungsindikators wert in % Engagement und Einsatz des Managements 64 Managementsysteme 45 Kommunikation zwischen Belegschaft und Management sowie Arbeitnehmer-64 Arbeitgeber-Beziehungen Schulungen zur Standardeinhaltung für 55 Management und Belegschaft Transparenz in Kommunikation und 74 Berichterstattung Standardeinhaltung 60 fokUs 2007 – VerschiebUnG der Grenzen UNSER ANSATZ HINSICHTLICH DER STANDARDEINHALTUNG IN UNSERER INDIREKTEN BESCHAFFUNGSKETTE Mit der Integration von Reebok und der Fusion der Beschaffungsketten der beiden Marken ist unsere gesamte Beschaffungskette komplexer geworden . Bei der Reduzierung der Zuliefereranzahl wurden zwar Fortschritte erzielt und ein großer Teil der Beschaffungskette der Marke Reebok wurde der direkten Verwaltung durch Global Operations unterstellt . Für einige Geschäftseinheiten des Konzerns gelten jedoch immer noch eigene Beschaffungsmodi . Diese Geschäftseinheiten stellen gewöhnlich keine direkten Beziehungen zu Zulieferbetrieben her , sondern schalten Agenten oder andere Vermittler dazwischen . Außerdem werden neue Marktchancen für bestimmte Produktkategorien über Verträge mit Lizenznehmern genutzt , die ihre Produktion unabhängig von uns regeln . Diese Entwicklung hat uns dazu veranlasst , unser vorhandenes Modell zur Standardeinhaltung zu verfeinern und so die im Folgenden genannten Ziele gleichermaßen zu erreichen : • Weitere Unterstützung von Global Operations und unserer Kernzulieferer in den Bemühungen um Eigenverantwortung • Sicherstellung der notwendigen Transparenz innerhalb unserer indirekten Beschaffungskette • Wirksames Risikomanagement , indem Geschäftseinheiten und Lizenznehmer dazu gebracht werden , Verantwortung für ihre Beschaffungskette zu übernehmen . Im Jahr 2007 haben wir folgende Schritte unternommen , um auf die Herausforderungen im Umgang mit unserer indirekten Beschaffungskette zu reagieren . Einführung konzernweiter Richtlinien und Vorgehensweisen Wie bereits erwähnt , wurden die wichtigsten Richtlinien und Verfahrensweisen an alle adidas Konzerneinheiten ausgegeben , darunter : • Die , Workplace Standards ’ des Konzerns – unsere konzernweiten Richtlinien für faire , sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in unserer Beschaffungskette • Richtlinien über die Genehmigung neuer Betriebe , die auf alle Produktionsstätten und Zulieferer des Konzerns anzuwenden sind • Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards , die unseren Ansatz zur Umsetzung der , Workplace Standards ’ bei unseren Zulieferern beschreiben • Richtlinien zur Beendigung der Geschäftsbeziehung , die unseren Ansatz für ethische Praktiken zur Kündigung von Zuliefererverträgen beschreiben • Verfahren zur Datenverwaltung im Fair Factories Clearinghouse , das die Verantwortlichkeiten bezüglich der Offenlegung und Aufbewahrung von Daten in der FFC-Datenbank darlegt . Externe Überwachung Die Geschäftseinheiten des Konzerns sind verpflichtet , vor der Auftragsvergabe Vorabprüfungen durch externe Kontrolleure in ihren Zulieferbetrieben vornehmen zu lassen . Nach einer gründlichen Auswertung der Qualität dieser externen Überwachungsfirmen wurde eine Liste der bevorzugten Audit- Firmen erstellt . Geschäftseinheiten bzw. Lizenznehmer können externe Prüfer aus dieser Liste auswählen . Wir haben eine detaillierte Anleitung ausgearbeitet , damit diese externen Prüfer konsistente Bewertungen vornehmen können . Wenn die Ergebnisse der Fabrikkontrollen die Notwendigkeit bestimmter Korrekturen ergeben , so werden diese dann von unserem SEA-Team beaufsichtigt . Strategische Pläne zur Standardumsetzung als Leistungsbeleg Seit 2007 müssen Geschäftseinheiten und Lizenznehmer regelmäßig gegenüber der SEA-Abteilung strategische Pläne zur Einhaltung der Standards vorlegen . In diesen Plänen sollen sie ihre Strategien , Programme und Schritte zur Sicherstellung der Standardeinhaltung in ihren Beschaffungsketten darlegen . Auf diese Weise können wir das Engagement und die Effizienz des Managements unserer Geschäftseinheiten hinsichtlich adäquater Standardeinhaltung besser verfolgen und bewerten . Im Jahr 2007 wurden solche strategischen Pläne mit zwanzig Geschäftseinheiten entwickelt . Sozial- und Umweltbericht • 37 Als globales Unternehmen mit Niederlassungen in mehr als 55 Ländern ist der adidas Konzern verpflichtet , die Umwelt zu schützen und sie für künftige Generationen zu bewahren . Unsere Produkte haben in jeder Phase ihres Lebenszyklus Auswirkungen auf die Umwelt – vom Produktdesign bis zur Entsorgung . Die Herstellung von Produkten haben wir weitgehend ausgelagert . Die größten Umweltauswirkungen treten somit an den Standorten unserer Zulieferer auf , wo mehr als 95 % unserer Produkte hergestellt werden . Die Umweltauswirkungen lassen sich daher am besten reduzieren , indem wir unsere Aktivitäten auf die Unterstützung unserer Zulieferer bei der Einrichtung von Umweltmanagementsystemen konzentrieren . Dabei nutzen wir die vorbildlichen Umweltpraktiken unserer eigenen Fertigungsbetriebe als Beispiele zur Entwicklung geeigneterer Richtlinien und Schulungsprogramme für unsere Zulieferer . Im Umgang mit den Umweltauswirkungen an unseren eigenen Produktionsstandorten sowie in unserer Beschaffungskette haben wir einen systembasierten Ansatz gewählt . Innerhalb des Lebenszyklus unserer Produkte gibt es zwei Punkte im Design- und Entwicklungsprozess , an denen wir die Umweltauswirkungen des Unternehmens entscheidend beeinflussen können . Der erste Punkt ist die Verbesserung der Materialien , die in unsere Produkte einfließen , der zweite ist die Vermeidung von Umweltverschmutzung in den Fabriken . Produktsicherheit ist zudem eine unabdingbare Voraussetzung für den Produktentwicklungs- und Herstellungsprozess . Produktlebenszyklus Sourcing & production • HSE guidelines • Water quality guidelines • VOC reduction • Monitoring hazardous substances • HSE-management systems • Environmental indicators Salacilitiesor own fsystems fonmental managementEnvir • HSE guidelines es & administration • Design & development • Policy on PVC-free materials • ‘ Restricted substances ’ policy • Environmental assessment of product materials Ieptsoncoduct cand pr sound materialsyonmentallEnvirchesearr&noitavonn • Dailoachpolicy approductIntegrated precycling industryr authorities and Collaboration with • e solutionsend of-lifch work onResear • ey use/ end of lif • Transport & logistics ( T+L ) • Air freight reduction • Packaging reduction and standardisation • Environmental assessment of T+L service partners Forschung & Innovation Umweltfreundliche • Materialien und Produktkonzepte Design & Entwicklung Richtlinien zu PVC-freien • Materialien Richtlinien zu Gefahrstoffen • Umweltverträglichkeitsprüfung • von Produktmaterialien Vertrieb & Verwaltung Richtlinien für Sicherheit , • Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz Umweltmanagementsysteme • für konzerneigene Betriebe Transport & Logistik ( T+L ) Luftfrachtreduzierung • Verpackungsreduzierung und • -standardisierung Bewertung der T+L-Partner • auf Umweltfreundlichkeit Produktverwendung & Entsorgung Forschungsarbeit im • Hinblick auf Entsorgungs- und Verwertungslösungen Zusammenarbeit mit • Behörden und Recyclingindustrie Integrierte Produktpolitik • Beschaffung & Produktion Richtlinien für Sicherheit , • Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz Wasserqualitätsrichtlinien • VOC-Reduzierung • Überwachung von Gefahrstoffen • Managementsysteme für • Sicherheit , Gesundheit und Umwelt Umweltindikatoren • Sozial- und Umweltbericht • 38 UmweltaUswirkUnGen an eiGenen standorten Nach der Akquisition von Reebok und den dazugehörigen Marken verfügt der adidas Konzern heute über vier Hauptverwaltungsstandorte ( einer in Deutschland und drei in den USA ) : • adidas Konzernzentrale in Herzogenaurach , Deutschland ( 2.400 Mitarbeiter ) • Reebok-Zentrale in Canton , Massachusetts , USA ( 1.200 Mitarbeiter ) • adidas America Inc. in Portland , Oregon , USA ( 770 Mitarbeiter ) • TaylorMade-adidas Golf in Carlsbad , Kalifornien , USA ( 850 Mitarbeiter ) Der adidas Konzern betreibt ferner 14 Produktionsbetriebe . UNSERE PRODUKTIONSSTANDORTE Die Standorte befinden sich in Deutschland ( 1 ) , Schweden ( 1 ) , Finnland ( 1 ) , USA ( 4 ) , Kanada ( 5 ) , China ( 1 ) und Japan ( 1 ) . In diesen Produktionsstätten werden Sportbekleidung , Sportschuhe , Golfschläger , Eishockey-Stöcke , Helme und Schlittschuhe hergestellt . Zudem verfügen sie über Veredelungsprozesse von Sportprodukten . Die folgende Liste gibt einen Überblick über alle Standorte : Marke/ Produkt/ Produktionsbetrieb Standort Division Fertigungsprozess adidas-Suzhou Co. Ltd. China adidas Bekleidung adidas AG , Scheinfeld Deutschland adidas Sportschuhe Saxon Athletic Manufacturing Inc. und Campus Athletic Inc. Kanada adidas Zuschneiden und Nähen TaylorMadeadidas Golf USA TaylorMade Montage von Golfschlägern TaylorMade Golf Co. Ltd. Japan TaylorMade Montage von Golfschlägern Sport Maska Cowansville Kanada CCM Eishockeyschläger Sport Maska St. Hyacinthe Kanada CCM Bekleidung Sport Maska St. Jean Kanada CCM Schlittschuhe RBI Plastiques Kanada CCM Eishockeyhelme/ Schlittschuhkufen Marke/ Produkt/ Produktionsbetrieb Standort Division Fertigungsprozess KHF Sports Oy Finnland JOFA AB Schweden Group Athletica USA Mattapoisett Group Athletica USA Indianapolis Valley Apparel USA CCM Eishockeyschläger/ Schlittschuhkufen CCM Eishockeyhelme/ Schutzausrüstung Sports Veredelung , Licensed Stickerei , Division Etikettierung , Verpackung und Versand Sports Siebdruck , Licensed Stickerei , Division Etikettierung , Verpackung und Versand Sports Siebdruck , Stickerei Licensed und Lagerhaus Division Alle Produktionsstätten halten sich an die jeweiligen lokalen gesetzlichen Vorschriften und Bestimmungen . Zudem werden in den Betrieben die Programme zu Sicherheit , Gesundheit und Umweltschutz ( SGU ) von designierten SGU-Beauftragten und Mitarbeitern koordiniert . Die Standorte in Deutschland und China sind nach der öko-Audit-Verordnung ( EMAS II ) und ISO 14001 zertifiziert . Unternehmensrichtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz wurden auf Konzernebene aufgestellt , um die Arbeit der Betriebsleiter und SGU-Beauftragten zu unterstützen . 2007 wurden gegen keinen der konzerneigenen Standorte Strafverfahren wegen Umweltvergehen eingeleitet . Es folgen Beispiele für den Umgang mit Umweltfragen an unseren eigenen Standorten . Global Technology Center in Scheinfeld , Deutschland Diese Schuhfabrik stellt Premium-Fußballschuhe und maßgefertigte Sportschuhe her , unterhält aber auch ein Lagerhaus und eine Abteilung für Flocktransferdruck . Scheinfeld war der erste Produktionsbetrieb in der Sportartikelbranche mit einer Zertifizierung nach der öko-Audit-Verordnung ( EMAS ) im Jahr 1998. Der Betrieb wurde 2001 , 2004 und 2007 erneut erfolgreich nach EMAS II zertifiziert . Einen unabhängig verifizierten Bericht über die Umweltschutzmaßnahmen an diesem Standort sowie über Ziele für die Zukunft finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit adidas-Suzhou , China adidas-Suzhou gehört zu unserer chinesischen Tochtergesellschaft und stellt Bekleidung für den internationalen und lokalen Markt her . Die Fabrik ist seit 2002 nach ISO 14001 zertifiziert . Der Produktionsverantwortliche , der Werksleiter , der Büroleiter und der Verwalter sind qualifizierte interne ISO-14001-Prüfer . Sozial- und Umweltbericht • 39 TaylorMade-adidas Golf , Carlsbad , USA Im Jahr 2005 begann unser Standort in Carlsbad , Kalifornien , mit der Einführung der so genannten 6S-Methode ( Sort , Straighten , Shine , Standardise , Safety , Sustain = Sortieren , Ordnen , Säubern , Standardisieren , Sichern , Erhalten ) und strukturierte die Büro- und Arbeitsplatzgestaltung neu und verbesserte seine Leistungen im Umwelt- , Gesundheits- und Sicherheitsbereich . Diese Verpflichtung zu kontinuierlichen Verbesserungen wurde 2005/ 2006 weitergeführt durch die Entwicklung einer Risikoanalyse , die durch ein europäisches Beratungsunternehmen vorgenommen wurde . Empfohlen wurden unter anderem die regelmäßige Erfassung von Lärmemissionen , die Installation eines Systems zur Luftzirkulation und verschiedene ergonomische Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung . 2007 erfolgte ein Energie-Audit an dem Standort . Dabei bestätigte sich , dass bereits die energiesparendsten Leuchtmittel eingesetzt werden und diese aufgrund ihres besonders geringen Quecksilberanteils als umweltfreundlich eingestuft werden können . Des Weiteren wurde die Klimaanlage überprüft und für sehr energieeffizient befunden . VERWALTUNGSBÜROS Die meisten unserer Beschaffungsbüros , Verkaufsniederlassungen , Lagerhäuser und Verwaltungsstandorte haben im Vergleich zu den Fertigungsbetrieben nur sehr geringe Umweltauswirkungen . Um die SGU-Aktivitäten kümmern sich die zu diesem Zweck eingesetzten SGU-Beauftragten oder die jeweilige Betriebsleitung . Zusätzlich zur Einhaltung der jeweiligen landesspezifischen gesetzlichen Vorschriften wurden Unternehmensrichtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz aufgestellt , um die Arbeit der Betriebsleiter und SGU-Beauftragten zu unterstützen . Diese Richtlinien geben Hinweise auf vorbildliche Maßnahmen für die Ergonomie am Arbeitsplatz , den ökologischen Einkauf von Büromaterial und die Einsparung von Ressourcen durch die Bestellung von chlorfreiem Drucker- und Kopierpapier , das Sammeln und Recyceln/ Wiederbefüllen von Druckerpatronen sowie den Einsatz stromsparender Drucker und Leuchtmittel bzw. Lampen . Einbau umweltschonender Techniken Bei der Planung neuer oder der Renovierung vorhandener Gebäude achten wir auf die umweltfreundliche Gestaltung . Zum Beispiel wurde 2007 in unserer Konzernzentrale , World of Sports ’ in Herzogenaurach eine Reihe von Bauprojekten in Angriff genommen , die im Laufe der nächsten drei Jahre fertig gestellt werden . Umweltberater haben umfassende Umweltprüfungen vorgenommen , die sicherstellen , dass in den Entwurfs- und Planungsphasen die Umweltverträglichkeit entsprechende Berücksichtigung fand . , World of Sports ’ , adidas Konzernzentrale in Herzogenaurach , Deutschland – Umweltschutzmaßnahmen Die , World of Sports ’ bietet ein einzigartiges Umfeld für die Konzernzentrale des Unternehmens . Die wie ein Campus gestaltete Fläche verteilt sich auf 39 Hektar und liegt im Norden von Herzogenaurach . Neben Bürogebäuden befinden sich auf dem Areal Sport-und Outdoor-Flächen und moderne Ausstellungshallen . Das prämierte Mitarbeiterrestaurant liegt am Ufer eines künstlich angelegten Sees . In den kammartig angelegten Bürogebäuden hat der Großteil der Mitarbeiter in Herzogenaurach seine Arbeitsplätze . Die , World of Sports ’ wurde unter Berücksichtigung der Techniken für vorbildliche Umweltmaßnahmen entworfen . So wurde etwa das Mitarbeiterrestaurant , Stripes ’ auf der Basis eines innovativen Klimatisierungskonzepts gebaut , wobei auf energieintensive Klimaanlagen verzichtet wurde . 2007 waren bei der , World of Sports ’ ca. 1.400 Mitarbeiter aus über 50 Nationen beschäftigt . Während des Jahres 2007 hat die Abteilung , Facilities and Services ’ ihre Systeme zur Überwachung von Umweltdaten auf aussagekräftigere Indikatoren wie kWh pro Mitarbeiter oder kWh pro m² umgestellt . Da sich die Konzernzentrale weiter in der Entwicklungsphase befindet und 2007 verschiedene Bauprojekte begonnen wurden , lassen sich die Daten für dieses Jahr nur schwer mit den Vorjahren vergleichen . Im November 2007 begann eine umfassende Umweltprüfung der bestehenden Einrichtungen und deren Geschäftstätigkeiten . Ziel des Projekts ist die Identifizierung und Realisierung weiterer Möglichkeiten zur Energie- und Ressourceneinsparung . Die Ergebnisse der Umweltprüfung werden Mitte 2008 veröffentlicht . Hauptstandort von adidas Nordamerika in Portland , USA – Umweltschutzmaßnahmen 1999 begann die Konsolidierung von adidas Amerika und der Umbau eines ehemaligen Medizinzentrums in die heutige Nordamerikazentrale – das , adidas Village ’ . Gebaut wurden zwei Bürogebäude , ein Fitnessstudio , ein Fußballplatz , ein Tennisplatz , Tiefgarage , ein Besucherpark und eine öffentliche Parkanlage . 2002 wurde das , Village ’ für seine Mitarbeiter eröffnet . Ein Hauptziel des Projekts , adidas Village ’ war es , dieses so energieeffizient wie möglich zu gestalten und die Umweltauswirkungen durch die verwendeten Baustoffe so gering wie möglich zu halten . Zu diesem Zweck hat sich adidas des Earth Advantage- Programms von Portland General Electric bedient . Im Rahmen des Programms wurde bestätigt , dass das Village-Projekt den Programmstandards in den Punkten Energieeffizienz , Umweltqualität der Innenräume , Verantwortung gegenüber der Umwelt und Ressourceneffizienz entspricht . Die folgenden Voraussetzungen wurden erfüllt : • Deutlich verbesserte Energieeffizienz im Vergleich zu den früheren medizinischen Gebäuden • Wiederverwendung der meisten Baukomponenten an Stelle eines vollständigen Abrisses • Einsatz von nachhaltigen , zertifizierten Holzböden – öko-Holz – im Haupteingangsbereich und den angrenzenden Fluren • Verwendung von Tageslicht , wo möglich • Eine im Einklang mit der Umwelt ausgelegte Landschaftsarchitektur . , Salmon-Safe ’ Zertifizierung – 2006 hat , Salmon-Safe ’ an unserem Standort in Portland eine eingehende Bewertung der Richtlinien und Maßnahmen zur Raumnutzung , welche direkt oder indirekt die Wasserqualität und den Fischbestand beeinflussen , vorgenommen . , Salmon-Safe ’ ist eine unabhängige gemeinnützige Organisation , die sich für die Sanierung ländlicher und städtischer Wassereinzugsgebiete einsetzt , um den Erhalt von Lachsbeständen zu sichern . Das Programm von , Salmon-Safe ’ umfasst Erhaltungsmaßnahmen für Wassereinzugsgebiete , in denen sich ein landwirtschaftlicher oder sonstiger Betrieb befindet . 2007 wurden die Entwässerungsanlagen umfassend überprüft und Maßnahmen zur Bewässerung und Landschaftsarchitektur durchgeführt . Dabei wurde die Qualität des Filterns von abfließendem Regenwasser kontrolliert , das potenziell den nahe liegenden Fluss verunreinigen und die dort vorhandenen Fischbestände gefährden kann . Der Bericht fiel sehr positiv aus , und der Betrieb in Portland erhielt das , Salmon-Safe ’ Zertifikat . Sozial- und Umweltbericht • 40 Heizanlagenstudie – nach einer technischen Prüfung der Heizanlage wurde entschieden , zwei Heizkessel auszutauschen . Die hoch effizienten neuen Einheiten wurden 2007 installiert und werden direkt über das Energiemanagementsystem geregelt . Sie erzeugen besonders geringe Emissionen und sparen im Vergleich zu den alten Kesseln 20 % an Erdgas ein . Recyclingprogramme – in enger Zusammenarbeit mit dem zuständigen Hausmeisterbetrieb und den Entsorgungsunternehmen wurden die bestehenden Recyclingprogramme umfassend erweitert und beinhalten jetzt auch Glas , Aluminium , Papier , Pappe , Batterien , Lösungsmittel und CDs . Mitarbeiterkommunikation – in enger Zusammenarbeit mit dem Marketingteam wurde 2007 ein Mitarbeiterkommunikationsprogramm zu den Umweltprogrammen am Standort eingeführt , das 2008 weiter entwickelt wird . Reebok-Zentrale in Canton , USA – Umweltschutzmaßnahmen Die Zentrale von Reebok International Ltd in Canton , Massachusetts , USA , befindet sich auf einem landschaftlich gestalteten Areal von rund 17 Hektar . Auf dem Gelände befinden sich das Hauptgebäude , große Innen- und Außensportanlagen sowie eine eigene Kinderbetreuungseinrichtung . Der Standort besteht seit 1999 und wurde 2003/ 2004 , einschließlich aller angebundenen Vertriebszentren , umweltgerecht modernisiert . Systematische Modernisierungen der Heizungs- , Klimatisierungs- und Beleuchtungseinrichtungen führten zu jährlichen Einsparungen von nahezu 2 Millionen kWh . Es wurde ein Recyclingprogramm für Papier ins Leben gerufen . Zudem wurden die Recyclingmaßnahmen auf Mobiltelefone , Batterien , geschäftliche DVDs , Tonerkassetten von Kopierern und Küchenutensilien ausgeweitet . Auf diese Weise ist das Recyclingvolumen von durchschnittlich 4,7 Tonnen/ Monat im Jahr 2006 auf 6,8 Tonnen/ Monat im Jahr 2007 angestiegen . An dem Standort werden ferner Veranstaltungen zum bewussten Einsatz von Transportmitteln und ‚ Fahrradtage ’ abgehalten . Gleichermaßen werden Initiativen für Mitarbeiter unterstützt , wie z. B. eine Datenbank , um gemeinsame Fahrten mit dem Auto von und zur Arbeit zu organisieren ( , Carpool-Sharing ’ ) . 2006 wurde zudem eine Shuttlebusverbindung von und zu dem lokalen öffentlichen Verkehrsknotenpunkt eingerichtet . 2007 fand ein ‚ Tag der Erde ’ ( , Earth Day ’ ) statt , auf dem interessierten Mitarbeitern umweltfreundliche Energiesysteme ( Solar , Windkraft ) vorgestellt wurden . Dabei wurde gezeigt , wie sich durch solche Systeme Energie und Wasser einsparen lassen . Im Rahmen der Initiative , Reduziere deinen Verbrauch ’ ( , Reduce your use ’ ) wurden Mitarbeiter im November und Dezember 2007 zum energieeffizienten Einsatz von Computern und Büromaterialien geschult . EIGENE HANDELSAKTIVITäTEN Durch unsere Mehrmarkenstrategie erreichen wir den Konsumenten über zahlreiche verschiedene Wege . Dazu zählen die eigenen Handelsaktivitäten , die die einzelnen Marken gemäß ihrer jeweiligen Geschäftsstrategien und den Bedingungen der regionalen Märkte betreiben . Unsere eigenen Handelsaktivitäten setzen sich aus vier Bereichen zusammen : Konzeptläden ( Concept Stores ) , Fabrikverkauf ( Factory Outlets ) , Internetvertrieb und Lizenzvergaben in Form von Concession Corners ( exklusive Vertriebsflächen z. B. in Einkaufszentren ) in Asien . In den Konzeptläden werden Produkte der Divisionen Sport Performance und/ oder Sport Style in einer eigenständigen Einzelhandelsumgebung direkt an den Verbraucher vertrieben . Sie sichern uns hohe Aufmerksamkeit an wichtigen Standorten in Großstädten und bieten Wachstumschancen in Osteuropa und Asien , wo die Infrastruktur im Einzelhandel weniger stark ausgebaut ist . Viele Läden werden von Franchise- Partnern betrieben . Um die Umweltauswirkungen des Einzelhandels besser zu verstehen , wurde im Juli 2007 ein externer Energieberater mit der Durchführung von Energie-Audits in zwei konzerneigenen Läden in China ( Hongkong und Shanghai ) beauftragt . China ist gegenwärtig das Land mit den meisten adidas Filialen . Die Ziele dieser Prüfungen waren : • Ermittlung der Energieeffizienzen/ -verschwendungen in diesen Geschäften • Herausarbeitung von Verbesserungen für Renovierungen bzw. für neue geplante Läden in der Zukunft . Die folgenden wichtigen Aspekte wurden in Bezug auf die Energie geprüft : • Technische Systeme ( Klimaanlagen , mechanische Lüftungssysteme , allgemeine Belüftung ) • Elektrische Installationen ( Beleuchtung – einschließlich Verwaltungs- und sonstiger Flächen ) . Anhand der Prüfungsergebnisse konnten verschiedene Möglichkeiten für Energieeinsparungen ermittelt werden . Im Rahmen unseres Engagements für kontinuierliche Verbesserungen wurden die Ergebnisse dem leitenden Management und den entsprechenden Geschäftsbereichen übermittelt . Nach Abschluss der Prüfung wurden von den Mitarbeitern im Einzelhandel umgehend Maßnahmen zu einigen der gewonnenen Erkenntnisse ergriffen . Hinsichtlich der weiteren Ergebnisse wurden die zuständigen Geschäftseinheiten gebeten , sich bei zukünftigen Entwürfen von Filialen an diesen zu orientieren . desiGn Und materialien Wir versuchen , umweltschädliche Materialien und Prozesse bereits in der Designphase zu eliminieren und stattdessen zunehmend nachhaltige Materialien einzusetzen . Wir verfolgen verschiedene Initiativen mit dem Ziel der Verbesserung von Materialien . MATERIALAUSWAHL Wir verwenden grundsätzlich keine Rohmaterialien von bedrohten oder gefährdeten Tierarten , die auf der Roten Liste der International Union for Conservation of Nature and Natural Resources ( IUCN ) stehen . Ebenso ist Leder , das durch nicht artgerechte Behandlung frei lebender oder gezüchteter Tiere gewonnen wird , für die Herstellung unserer Produkte nicht akzeptabel . Der adidas Konzern lehnt Tierversuche in der Entwicklung neuer Produkte oder Materialien eindeutig ab . Soweit dies erforderlich ist , fordern wir von unseren Lizenznehmern – speziell im Kosmetikbereich – schriftliche Erklärungen an , in denen bestätigt wird , dass unsere Vorgaben strikt eingehalten werden . Sozial- und Umweltbericht • 41 Wir müssen jedoch akzeptieren , dass es seltene Fälle gibt , in denen eine Regierung oder Regierungsbehörde im Rahmen des Verbraucherschutzes festlegt , dass entsprechende Untersuchungen durchgeführt werden müssen , wenn keine rechtsgültigen Alternativen gegeben sind . In diesen Fällen wird die Notwendigkeit von Tests von unseren Lizenznehmern sorgfältig geprüft . Sollten die Untersuchungen zwingend erforderlich sein , so werden diese unter strengstens geregelten Bedingungen durchgeführt . Die Forschungs- und Entwicklungsteams unserer Lizenznehmer haben Pionierarbeit bei Sicherheitstests und alternativen Testverfahren geleistet , die Tierversuche überflüssig machen sollen . KONTROLLE UND ÜBERWACHUNG VON GEFAHRSTOFFEN Gefahrstoffe sind Substanzen , die erwiesenermaßen oder potenziell schädlich für Mensch oder Umwelt sind . Es ist unser Grundsatz , dass Zulieferer auf Gefahrstoffe verzichten müssen , um sicherzustellen , dass unsere Produkte umweltverträglich sind . 2007 haben wir unsere Standards und Richtlinien zu Gefahrstoffen gemäß den , A-01-Materialanforderungen ’ überprüft und weiter aktualisiert , um zu gewährleisten , dass diese von allen Produktabteilungen einheitlich angewendet und stets strikt eingehalten werden . Die wichtigsten Konzerneinheiten und Produktabteilungen wurden von der Richtlinie in Kenntnis gesetzt und haben diese entsprechend umgesetzt . An den adidas Konzern gelieferte Materialien müssen weltweit den strengsten lokalen Vorschriften genügen . Deshalb erwarten wir von unseren Zulieferern , dass : • Die Materialien weder bei der Verwendung noch bei der Entsorgung giftig sind ; • Die Verwendung der Materialien nicht zu giftigen Emissionen beim Fertigungsprozess führt ; • Die Produkte unter den bestmöglichen Bedingungen unter Verwendung der bestmöglichen Technologien hergestellt werden ; • Die Materialien die Beschaffungsstandards der Einzelhändler , die Kundenerwartungen und die von Verbraucherorganisationen empfohlenen Standards einhalten . Wir informieren unsere Rohstofflieferanten regelmäßig über neue wissenschaftliche Erkenntnisse und Entwicklungen . Lieferanten müssen nachweisen , dass ihre Materialien unseren Standards entsprechen , indem sie regelmäßig Materialprüfungen unabhängiger Testinstitute vorlegen . Materialien , die diese Standards und Spezifikationen nicht erfüllen , werden abgelehnt und in den Produkten nicht verwendet . 2007 wurden von wissenschaftlichen Instituten neu identifizierte besonders bedenkliche chemische Substanzen ebenso in die , A-01’-Richtlinien aufgenommen wie erforderliche Maßnahmen zu Testverfahren , Grenzwerten und Vorbehandlungen . Neben einer regelmäßigen Aktualisierung der Richtlinien haben wir uns von externen Fachleuten und Wissenschaftlern zu neuen rechtlichen Vorschriften , Anforderungen von Verbrauchergruppen oder zu kritischen Substanzen und Materialien beraten lassen . Die Beratungen führten zu einer vollständigen Überarbeitung von Aufbau und Format unserer Richtlinien . Somit sind sie noch wirksamer von allen Unternehmensbereichen anzuwenden und ermöglichen gleichzeitig einen einfacheren Zugriff auf wichtige Informationen für externe Benutzer , wie Produktionsstätten und Rohstofflieferanten . Zudem erleichtert das neue Format inhaltliche Aktualisierungen und Überarbeitungen . Im Jahr 2007 wurden die Standards reibungslos in allen wichtigen Konzernbereichen umgesetzt . Die , A-01-Materialanforderungen ’ zu Gefahrstoffen wurden in knapp 20 Geschäftseinheiten eingeführt , darunter auch bei Lizenznehmern und Agenten . 2008 sollen sie in allen Geschäftseinheiten zur Anwendung kommen . Die vollständige Fassung unserer Richtlinien für die Überwachung und Kontrolle von Gefahrstoffen finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit REACH-DIREKTIVE Wir haben die Entwicklung des EU-Gesetzentwurfs über Chemikalien mit der Bezeichnung REACH ( Registration , Evaluation and Authorization of Chemicals/ Registrierung , Evaluierung und Zulassung von Chemikalien ) genauestens verfolgt . Als Unternehmen , das sich um nachhaltige Praktiken und die Erfüllung von Kundenbedürfnissen bemüht , sind wir der Ansicht , dass die REACH-Initiative ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu verbesserter Transparenz bei der Verwendung chemischer Substanzen ist , die zu sichereren Produkten führen wird . Da die endgültige Struktur und die spezifischen Anforderungen von REACH noch nicht feststehen , ist es schwer vorherzusagen , wie das Gesetz sich auf die internationalen Handelsvereinbarungen , Beschaffungs- und Produktionsbeziehungen , die Unternehmensführung und auf kleine und mittelständische Unternehmen auswirken wird . Um die zukünftigen Auswirkungen von REACH auf unser Unternehmen besser zu verstehen und unsere Ansichten einzubringen , stehen wir in engem Kontakt mit anderen Markenunternehmen , dem Europäischen Handelsverband ( Foreign Trade Association ) und Funktionären der EU-Behörden . Der REACH-Direktive wurde in deren Grundstruktur von der Europäischen Kommission 2007 zwar zugestimmt , allerdings sind wichtige Elemente hinsichtlich der Direktive , technischen Richtlinien , Umsetzungsprozessen und Listen von Chemikalien noch nicht finalisiert oder wurden für weitere Prüfungen durch EU-Mitarbeiter vorläufig zurückgestellt . Wir werden die weiteren Entwicklungen aufmerksam verfolgen , um diesen entsprechen zu können . Durch die aufmerksame Verfolgung der Aktivitäten der Kommission und der weiteren Erläuterungen der Anforderungen von REACH haben wir betroffene Produktkategorien im Jahr 2007 zusätzlichen Prüfungen und Analysen unterzogen . Neben unserer höchst genauen Beobachtung der Entwicklungen haben wir einen internen Berichterstattungsprozess eingeführt , durch den das leitende Management und Rohstofflieferanten regelmäßig über den aktuellen Stand der Anforderungen von REACH informiert werden . VERZICHT AUF PVC Im Jahr 2000 beschlossen wir als eines der ersten Unternehmen der globalen Konsumgüterindustrie , PVC-Materialien aus unseren Produkten zu eliminieren . Inzwischen haben wir für die meisten Anwendungen Alternativen gefunden und eingeführt . Nahezu alle Produktlinien unseres weltweiten Produktangebots sind heute PVC-frei . In manchen Ländern sind jedoch keine geeigneten Ersatzmaterialien verfügbar , so dass einige lokal produzierte Sportschuhmodelle vereinzelt noch PVC enthalten . Sozial- und Umweltbericht • 42 Im Rahmen der Integration von Reebok wurde 2006 die Konzernrichtlinie zum Verzicht auf PVC auch in den neuen Geschäftseinheiten eingeführt , in denen es vorher kein derartiges Programm gegeben hat . 2007 haben wir speziell die Produktkategorien analysiert , in denen die Eliminierung von PVC eine größere technische Herausforderung darstellt , wie zum Beispiel der Einsatz von Plastisol-Druckfarben bei T-Shirts . Hierbei handelt es sich um eine Herausforderung , vor der die gesamte Industrie steht , und für die es bis heute keine technisch machbare Lösung gibt . Aus diesem Grund haben wir einen Drei-Jahres-Plan für die Zusammenarbeit mit Druckfarbenlieferanten und Produktionsbetrieben entwickelt , um technische Lösungen zu erarbeiten , die zusätzlich unsere Qualitätsstandards erfüllen . Zudem arbeiten wir weiter mit Materialexperten zusammen , um die Umweltauswirkungen chlorbasierter Materialien zu erforschen , die in der Branche häufig anstelle von PVC zum Einsatz kommen . NACHHALTIGER BAUMWOLLANBAU Wir haben es uns zum Ziel gesetzt , mehr Beschaffungsquellen für den nachhaltigen Baumwollanbau für uns zu finden . Durch Gespräche mit verschiedenen Stakeholdern wissen wir aber auch , dass die Verwendung zertifizierter organischer Baumwolle eine Herausforderung darstellt . Denn organische Baumwolle bietet keine ausreichende Lösung für das Hauptproblem beim Baumwollanbau – den extrem hohen Wasserverbrauch . Mit Unterstützung internationaler Unternehmen und Nicht- Regierungsorganisationen wollen wir die größten Herausforderungen beim Baumwollanbau in Angriff nehmen . Dies soll vor allem durch Kompetenzbildung und Schulung der lokalen Baumwollproduzenten in nachhaltigen Anbaumethoden ohne nennenswert höhere Herstellungskosten erreicht werden . Wir sind Gründungsmitglied der , Better Cotton Initiative ’ ( BCI ) , die bestrebt ist , dass Baumwollproduzenten zunehmend auf nachhaltige Anbaumethoden setzen . Dies steht in Einklang mit unserem allgemeinen Bemühen um Kompetenzbildung in unserer Beschaffungskette . Gemeinsam mit anderen Markenunternehmen , Nicht-Regierungsorganisationen und Umweltorganisationen haben wir einen Fünf-Jahres-Plan erstellt , dessen Ziel die Entwicklung und Umsetzung besserer Standards und Praktiken für den regulären Baumwollanbau ist . Die beteiligten Unternehmen überprüfen ihre eigenen Beschaffungspraktiken und suchen nach Strukturen , von denen alle Mitglieder der Beschaffungskette profitieren , vom Baumwollanbauer und der -spinnerei über den Bekleidungshersteller bis zum Einzelhändler . Die Identifizierung dieser Win-Win-Konstellationen und die Anregung weiterer ähnlicher Arrangements ist entscheidend für das Erreichen des Projektziels , möglichst viele Käufer für dieses Konzept zu gewinnen und so eine kritische Masse zu schaffen , die , bessere Baumwolle ’ nachfragt . Vor Beginn der Testphase und den Schulungen für Baumwollanbauer begannen 2006 in Indien und Pakistan Beratungsgespräche mit regionalen Organisationen und landwirtschaftlichen Institutionen . Im Auftrag des BCI-Lenkungsausschusses wurde ein Vollzeit- Projektmanager eingestellt , um die Projektentwicklung weiter voran zu bringen . Die Zusammenarbeit mit Stakeholdern wurde auf verschiedene Interessensgruppen in Regierungs- und anderen Behördenkreisen sowie auf Nicht-Regierungsorganisationen ausgeweitet . Entwicklungen im Jahr 2007 Nach sorgfältiger Prüfung des BCI-Programms haben die schwedische Zentralbehörde für internationale Entwicklungszusammenarbeit ( SIDA ) und das Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft ( SECO ) ihr Interesse an einer Unterstützung des Programms erklärt . Die Behörden schätzen den einzigartigen Ansatz , der bereits vorhandene Programme für den organischen Baumwollanbau oder den fairen Handel ergänzt . Während wir darauf warten , dass Baumwolle aus dem BCI- Programm auf den Markt gebracht wird , wurde 2007 organische Baumwolle in verschiedenen Produktlinien von adidas eingesetzt . Dazu zählen Produkte aus den Kategorien Training , Kinderbekleidung und Outdoor sowie einige Produkte der modebewussten Linien von adidas Sport Style . RECyCELTE MATERIALIEN In verschiedenen Pilotprojekten haben Forschungs- und Entwicklungsteams mit der Wiederverwertung von Abfallstoffen in der Herstellung von neuen Materialien für Schäfte , Laufsohlen und Einlegesohlen für Sportschuhe experimentiert . Um die Qualitätsanforderungen zu erfüllen , wurden verschiedene Kombinationen aus Alt- und Neumaterial getestet und Rückmeldungen von den Kunden eingeholt . Obgleich recycelte Materialien nicht in allen Fällen die Verwendung von Neumaterial in Produkten ersetzen können , kommen sie in bestimmten Produktlinien zunehmend zum Einsatz , wie z. B. in der im Frühjahr 2008 eingeführten Produktlinie adidas Grün . Weitere Informationen zu adidas Grün folgen weiter unten in diesem Bericht . prodUktsicherheit Um die Qualität und die Sicherheit unserer Produkte zu garantieren , werden alle verwendeten Materialien sowie Produktmuster getestet , wobei Standardspezifikationen und -verfahren für die Werkstoff- und Produktprüfung zum Einsatz kommen . Die Konzernfunktion , Produktsicherheit und Umweltmanagement ’ wurde erweitert , um die interne Infrastruktur zu stärken und eine einheitliche Anwendung materieller und chemischer Produktsicherheitsstandards für all unsere Marken zu gewährleisten . Damit sollte nicht nur eine einheitliche Strategie zur Produktsicherheit eingeführt werden , sondern es sollte auch eine verstärkte Produktüberprüfung sowie eine engere Zusammenarbeit mit den einzelnen Produktteams erreicht werden . Sozial- und Umweltbericht • 43 AKTIVITäTEN IM JAHR 2007 In diesem Jahr haben die Produktsicherheits- und Produktqualitätsteams des adidas Konzerns ihre Anstrengungen auf die genaue Ausarbeitung von Sicherheitsrichtlinien und -verfahren für Nebenprodukte wie , Gifts with Purchase ’ , d. h. kleine Geschenke , die der Konsument beim Kauf eines Produkts erhält , oder Werbeartikel ( ‚ Promotional item ’ ) gerichtet . Für alle Geschäftseinheiten , die Produkte dieser Art beziehen , wurden Richtlinien eingeführt . Des Weiteren richtete sich das Augenmerk speziell auf Konzerneinheiten und Lizenznehmer , die Produkte für Kinder einkaufen und vertreiben . Im Besonderen wurden die Lizenznehmer der Kategorie Reebok Kids aufgefordert , umfassende Pläne vorzulegen , aus denen ihre Maßnahmen hervorgehen , um die Einhaltung vorgeschriebener Sicherheitsstandards zu gewährleisten . 2007 haben wir außerdem unsere Zusammenarbeit mit international anerkannten Normungsinstituten , Prüfstellen und Unternehmensberatungen in Bezug auf Standards , externe Prüfung und Verifizierungen vertieft . PRODUKTRÜCKRUFE Der adidas Konzern ist dem Risiko möglicher Produktmängel ausgesetzt , die zu Verletzungen bei Konsumenten führen und/ oder dem Ansehen unserer Produkte auf dem Markt schaden können . Zur Verringerung solcher Risiken führen wir intensive Qualitätskontrollen vor der Produktion durch und arbeiten während des Produktionsvorgangs eng mit den Zulieferern zusammen . Darüber hinaus führen wir Stichproben nach Auslieferung an den Einzelhandel durch , kommunizieren Produktmängel offen und sorgen , wenn notwendig , für eine zügige Regulierung bei Produkthaftungsansprüchen . 2007 haben wir rund 3.400 Eishockeymasken des Modells FSMK , die an Einzelhändler in Kanada , Europa und den USA geliefert wurden , aufgrund von Qualitätsproblemen freiwillig zurückgerufen . Das Problem trat bei Zufallskontrollen nach Markteinführung zu Tage . Im Rahmen dieser Stichproben wurde ein Eishockeypuck mit hoher Geschwindigkeit direkt auf die Schutzmasken geschossen . Viele Masken wiesen danach Dellen und geringfügige Ablösungen der Beschichtung auf . Weder vor noch nach dem Rückruf wurden Unfälle oder Verletzungen gemeldet . Im Jahr 2007 hat die US-Verbraucherschutzbehörde ferner in Zusammenarbeit mit dem Reebok-Lizenznehmer für Fitnessgeräte Icon Health & Fitness Inc. aus Utah freiwillig Crosstrainer und Trainingsbänke zurückgerufen . Der Grund für den Rückruf war , dass sich ein Verriegelungsmechanismus versehentlich hätte lösen können , was möglicherweise zu einem Sturz der Benutzer von den Geräten geführt hätte . Unsere Einschätzung der Produktqualitätsrisiken bleibt gegenüber dem Vorjahr unverändert . Wir stufen die Wahrscheinlichkeit bedeutender Produkthaftungsfälle oder weitreichender Rückrufaktionen als gering ein . Da wir gegen bedeutende Produkthaftungsfälle versichert sind , schätzen wir die finanziellen Auswirkungen als niedrig ein . redUzierUnG Von UmweltbelastUnGen Wir haben nur begrenzte Kontrolle über die direkten Umweltauswirkungen der Fertigungsprozesse und darüber , wie sich unsere Zulieferer verhalten . Am besten können wir die Umweltauswirkungen in den Produktionsbetrieben unserer Zulieferer dadurch beeinflussen , dass wir die Einführung von Umweltmanagementsystemen fördern . Wir haben alle unsere strategischen Hauptzulieferer bereits dazu verpflichtet , ein Umweltmanagementsystem einzuführen . Damit ein Managementsystem zertifiziert werden kann , müssen die Manager des Betriebs ihre eigene Umweltbilanz planen , managen und überprüfen . Dies führt dazu , dass sie sich dem Thema mit der nötigen Beharrlichkeit annehmen und die entsprechenden Ressourcen dafür einsetzen . Umweltmanagementsysteme verpflichten den Zulieferer zu laufender Verbesserung im Betrieb . Eine Übersicht über die Anzahl der Zulieferer , die eine Zertifizierung nach OHSAS 18001 und ISO 14001 erhalten haben , findet sich in dem Kapitel Leistungsdaten . Unterstützung der Zulieferer Wir helfen unseren Zulieferern durch Beratung und Unterstützung , die Umweltauswirkungen in ihren Fabriken zu verringern . Das Unternehmen hat detaillierte und praktische Richtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz veröffentlicht , die durch ein noch spezifischeres Handbuch für vorbildliche Umweltpraktiken ergänzt werden . Die Darstellung vorbildlicher Maßnahmen motiviert unsere Zulieferer , ihre Leistung zu verbessern , und gibt ihnen eine praktische Anleitung , wie sie dies bewerkstelligen können . Das Handbuch erläutert , wie Umweltaspekte systematisch angegangen werden können und wie sich durch einen proaktiven Ansatz im Hinblick auf den Umgang mit Ressourcen , Prozessen und Abfall wirtschaftlicher Nutzen erzielen lässt . Dabei geht das Handbuch weit über nachgeschaltete Maßnahmen hinaus . STEIGERUNG DER ENERGIEEFFIZIENZ Wir haben die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse unserer Zulieferer untersucht , um das Schulungsprogramm zu Umweltaspekten besser individuell gestalten zu können . Wir wollten mehr über ihre Prioritäten in Umweltfragen erfahren , die sich von Betrieb zu Betrieb , entsprechend der Komplexität der Produkte und der Produktionsprozesse , unterscheiden können . Viele nannten den Energieverbrauch als eine ihrer größten Sorgen . Der drastische Anstieg der ölpreise hat sich auf die Energiekosten ausgewirkt . In China , wo sich die Fabriken mehrerer unserer Zulieferer befinden , kam es infolge der starken Energienachfrage mehrfach zu Stromausfällen . Diesbezüglich haben wir bei verschiedenen Zulieferern Workshops zum Thema Energieeffizienz durchgeführt . Mit Unterstützung einer Umweltberatung erarbeiteten wir individuelle Schulungsunterlagen und technische Empfehlungen für die verschiedenen Produktabteilungen . 2007 wurden Vietnam und Südchina als erste Regionen für die Durchführung der Energie-Workshops ausgewählt . An diesen Schulungs-Workshops haben mehr als 100 Hauptzulieferer teilgenommen . Die Workshops unter dem Titel , Energieeffizienz – von Vorteil für Umwelt und Industrie ’ ( , Energy Efficiency – Advantage for Environment and Industry ’ ) hoben das große wirtschaftliche Potenzial für Industrie und Unternehmen sowie die greifbaren Vorteile für die Umwelt hervor . Die eingehenden Schulungen behandelten verschiedene Aspekte des Energiemanagements und beinhalteten weit reichende Verbesserungsvorschläge für Betriebsleiter und deren Betriebe . Ein weiteres wichtiges Thema behandelte die Frage , wie Betriebe wettbewerbsfähig bleiben und die Produktionsleistung schützen können , während sie gleichzeitig die negativen Einflüsse auf die Umwelt und deren Auswirkungen auf den Klimawandel reduzieren . Sozial- und Umweltbericht • 44 UMWELTINDIKATOREN Es wurde eine Reihe detaillierter Umweltindikatoren entwickelt und vorwiegend in den Sportschuhfabriken unserer Zulieferer eingeführt , um die Umweltauswirkungen der Schuhproduktion zu messen , zu verfolgen und zu analysieren . Anhand dieser Indikatoren können wir den durchschnittlichen Verbrauch der wichtigsten Rohstoffe pro hergestelltem Paar Schuhe durch unsere wichtigsten Schuhlieferanten in Asien berechnen . Diese Zulieferer liefern über 95 % der für den adidas Konzern hergestellten Sportschuhe . Die Berechnung der Durchschnittsdaten basiert auf sehr detaillierten Vorgaben für die Datenberichterstattung , die 2004 eingeführt wurde . 2007 wurden alle Sportschuhfabriken des Konzerns in die Berichterstattung einbezogen . Ein kontinuierliches Kontroll- und Feedback-System hat die allgemeine Qualität der Daten verbessert . Betriebe , die diese Indikatoren erstmals verwendet haben , lieferten jedoch Daten mit geringerer Genauigkeit als Betriebe , die bereits seit einigen Jahren mit diesen Indikatoren arbeiten . 2007 verzeichneten wir einen leichten Anstieg des durchschnittlichen Rohstoffverbrauchs für ein Paar Sportschuhe im Zuge der Einbeziehung der Schuhlieferanten von Reebok in das System , die ihre Energieeffizienz noch verbessern müssen . Durchschnittlicher Rohstoffverbrauch/ Paar Sportschuhe 2007 2006 2005 Energieverbrauch ( kWh/ Paar ) 2,93 2,36 2,93 Abwasser ( m3/ Paar ) 0,034 0,045 0,057 Durchschnittliche VOC-Emissionen ( g/ Paar ) 20,3 19,3 20,5 Das Indikatorsystem ist inzwischen ein zuverlässiges Hilfsinstrument für unsere Schuhzulieferer . Dank der Indikatoren können die Hersteller nicht nur ihren Ressourcenverbrauch ermitteln , sondern auch Einsparungspotenziale und -ziele identifizieren . Wir werden sie auch weiterhin beim Einsatz dieser Hilfsmittel unterstützen , damit sie die möglichen Einsparungen realisieren können . VOC-REDUZIERUNG Seit 2000 setzen wir uns konsequent dafür ein , die Emissionen von VOCs in Schuhfabriken in Asien zu reduzieren . Unser Ziel ist eine durchschnittliche VOC-Emission von 20 g/ Paar Schuhe . VOCs ( Volatile Organic Compounds ) – flüchtige organische Verbindungen – sind in den Lösungsmitteln enthalten , die in der Produktion eingesetzt werden . Sie können Atemprobleme und andere Gesundheitsbeschwerden bei den Beschäftigten auslösen . Unsere Schuhlieferanten haben die durchschnittlichen VOC-Emissionen bei unseren Sportschuhen von 140 g/ Paar im Jahr 2000 auf 20,3 g/ Paar im Jahr 2007 reduziert . Dabei wurden nahezu alle neuen Schuhzulieferer des adidas Konzerns in die Auswertung einbezogen . Die Ergebnisse spiegeln den verbesserten Informationsaustausch zwischen Zulieferern über technische Lösungen und Alternativen zu Lösungsmitteln wie Klebesysteme auf Wasserbasis wider . Wir messen regelmäßig die tatsächliche Belastung am Arbeitsplatz , indem wir die Beschäftigten bitten , während der Arbeit Messgeräte zu tragen . Die gemessenen VOC-Emissionen lagen weit unter den Grenzwerten . Obwohl laut dieser Ergebnisse derzeit keine Beeinträchtigung für die Gesundheit der Beschäftigten besteht , bemühen wir uns um eine weitere Reduzierung der VOC-Emissionen . Weitere Zahlen zur VOC-Reduzierung finden Sie in dem Kapitel Leistungsdaten . ABFALLMANAGEMENT Es wurden mehrere umfassende Studien und Untersuchungen durchgeführt , die sich mit potenziellen Strategien zur Abfallvermeidung und zum Recycling von Sportschuhen in Zulieferbetrieben in Asien befassten . Ein externer Berater führte Untersuchungen bei unseren Schuhherstellern in China , Indonesien und Vietnam durch . Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Mengen und Quellen von Abfällen sowie der speziellen örtlichen Bedingungen konnten aus den Untersuchungen dennoch einige allgemein gültige Empfehlungen abgeleitet werden : • Weitere Verbesserung des Systems zur Messung der Abfallmengen • Entwicklung von mehr internen Recyclingsystemen • Berücksichtigung lokaler Bedingungen und Hindernisse bei der Entwicklung neuer Ansätze für das Abfallmanagement . Empfohlen wurden außerdem die Zusammenführung der Abfälle mehrerer Fabriken , um größere Mengen zu erhalten , sowie die Schaffung von Organisationen , die alle Dienstleistungen vom Sammeln über das Sortieren bis zum Recyceln der Abfälle bereitstellen . Ein Beispiel dafür , wie wir nach Möglichkeiten suchen , um die Entsorgung von Abfällen in Deponien zu reduzieren und letztlich gänzlich darauf verzichten zu können , wird in der Fallstudie zur Abfallverwertung in Vietnam beschrieben EMISSIONEN DURCH TRANSPORTE Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten verursacht Kohlendioxidemissionen , die wesentlich zur Klimaveränderung beitragen . Wir arbeiten in jedem Jahr daran , die Umweltauswirkungen zu reduzieren , die durch den Transport unserer Produkte entstehen . Dabei versuchen wir im Besonderen , die Anzahl der Luftfrachtsendungen so gering wie möglich zu halten . Die Kohlendioxidemissionen werden in Gramm Kohlendioxid pro zurückgelegtem Kilometer und transportierter Tonne ( g CO2/ km t ) gemessen : • Der Schiffstransport verursacht 17,5 g CO2/ km t • Der Lkw-Transport verursacht 147 g CO2/ km t • Lufttransport verursacht 903 g CO2/ km t. Um die Umweltauswirkungen unseres Transports zu reduzieren , setzen wir überwiegend Schiffstransporte ein . Nur in dringenden Fällen oder bei besonders hoher Nachfrage , wie etwa während globaler Sportveranstaltungen , entscheiden wir uns für den Transport unserer Produkte per Luftfracht . Grundsätzlich sind wir bestrebt , unser Luftfrachtaufkommen durch verbesserte Instrumente für die Auftrags- und Produktionsplanung zu begrenzen . Eine vollständige prozentuale Aufgliederung der Frachtarten , die zur Versendung von adidas Produkten verwendet werden , finden Sie in dem Abschnitt Leistungsdaten . Nachhaltigkeit bei Transport und Logistik Da wir den Transport unserer Produkte an externe Firmen ausgelagert haben , lassen sich die daraus resultierenden Emissionen der eingesetzten Transportmittel ( Lkw , Schiff und Flugzeug ) nur schwer messen . Sozial- und Umweltbericht • 45 Zur Reduzierung der Umweltauswirkungen hat unsere Transport- und Logistikabteilung Umweltrichtwerte für Transportunternehmen und Speditionen erarbeitet , mit denen wir deren Umweltbilanz beurteilen können . In die Ausschreibungsbedingungen für 2008 für unsere neuen Transportpartner und Speditionen haben wir die Umweltbilanz sowie weitere Nachhaltigkeitsaspekte aufgenommen . Die entsprechenden Daten fließen in unseren Entscheidungsprozess ein , mit welchem Unternehmen wir zusammenarbeiten werden . Unsere Transport- und Logistikpartner wurden aufgefordert , folgende Informationen über ihr Unternehmen bereitzustellen : • Angaben zu einer Zertifizierung nach ISO 14001 und zu umweltpolitischen Maßnahmen • Genaue Angaben zu den fünf bedeutendsten aktuellen Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit • Genaue Angaben zu der Nachhaltigkeitsstrategie Das Ziel war es , uns einen klaren Überblick über die Aktivitäten unserer aktuellen und potenziellen neuen Dienstleistungspartner im Nachhaltigkeitsbereich zu verschaffen und zu ermitteln , ob diese unsere Anforderungen für eine Partnerschaft mit dem adidas Konzern erfüllen . Die nächsten Schritte 2008 werden wir die Profile potenzieller Partner eingehend analysieren und die Umweltrichtwerte für unsere Dienstleistungspartner weiter überarbeiten . Auswirkungen der globalen Reisetätigkeiten Die globale Präsenz unseres Konzerns mit weltweit mehr als 150 Niederlassungen und einer globalen Beschaffungskette bedeutet , dass unsere Mitarbeiter häufig mit dem Flugzeug unterwegs sind . Um die durch Flugreisen bedingten Umweltauswirkungen besser beurteilen zu können , zeichnen wir die über unser eigenes Reisebüro gebuchten Flugreisen auf . 2007 haben unsere Mitarbeiter etwa 72 Millionen Flugmeilen zurückgelegt . Durch diese Reisen wurden rund 23.500 Tonnen Kohlendioxid verursacht . Auf Flugreisen kann nicht gänzlich verzichtet werden , jedoch entwickeln und nutzen wir vermehrt technische Lösungen ( z. B. Videokonferenzen ) , um Flugreisen immer weiter zu reduzieren . fokUs 2007 : prodUktsortiment mit optimierter UmweltVerträGlichkeit – adidas oriGinals kollektion : adidas GrÜn 2007 hat der adidas Konzern ein Produktkonzept mit optimierter Umweltverträglichkeit entwickelt , die adidas Grün Kollektion , die im Frühjahr 2008 eingeführt wurde . Was ist die Kollektion adidas Grün ? adidas Grün ist eine Schuh- und Bekleidungskollektion für Männer und Frauen , die Rohstoffe für Produktion und Verpackung möglichst effizient einsetzt und dadurch die Umweltauswirkungen minimiert . Sie wurde als Antwort auf das wachsende Nachhaltigkeitsbewusstsein unter Konsumenten geschaffen . adidas Grün unterscheidet sich von anderen , öko’-Kollektionen durch die klare Auszeichnung , die die Umweltverträglichkeit jedes einzelnen Produkts erläutert . Herausforderungen Das Konzept von adidas Grün forderte von unseren Entwicklungsteams , vertraute Designprinzipien zu hinterfragen , anzupassen und umweltfreundlicher zu gestalten . Die Materialauswahl und die Produktherstellung wurden auch beeinflusst durch die Erkenntnisse , die wir im Laufe des dreijährigen Forschungsprojekts zur , Integrierten Produktpolitik ’ ( IPP ) gewonnen haben . Bei IPP handelte es sich um ein umfassendes Pilotprojekt , an dem interne wie externe Experten beteiligt waren , mit dem Ziel der fortlaufenden Verbesserung der Umweltverträglichkeit eines Schuhs über dessen gesamten Lebenszyklus . Dabei wurden alle Phasen des Lebenszyklus überprüft : vom Entwurf über Rohstoffauswahl , Fertigung , Transport , Verkauf und den Einsatz bis hin zur Entsorgung . Es zeigte sich , dass die enge Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen den in allen Phasen des Produktlebenszyklus beteiligten Parteien für den Erfolg der Initiative von entscheidender Bedeutung waren . Durch den verbesserten Informationsfluss konnten potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten in jeder Phase der Produktion und Wertschöpfung leichter identifiziert werden . Die Realisierung von adidas Grün Das Projekt adidas Grün wurde von einem abteilungsübergreifenden Team bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Konzernbereiche sowie externen Materialzulieferern und Produktionspartnern entwickelt . Gemeinsam stand man vor der Herausforderung , umweltfreundliche Materiallösungen zu finden , die sowohl die Qualitätsstandards als auch die Erwartungen unserer Konsumenten erfüllen . In den letztendlichen Produktlinien werden recycelte Stoffe und Naturprodukte wie Hanf , Bambus und Kork verwendet . Die Produkte weisen alle eine klare Auszeichnung auf , die die Umweltverträglichkeit der Materialien und Verfahren erläutert , die bei der Fertigung des jeweiligen Produkts eingesetzt werden . Außerdem werden sie alle in Verpackungen aus 100 % recycelter Pappe verkauft . Produktmarketing adidas Grün verleiht klassischen adidas Produkten einen neuen , natürlichen Look . Im Aussehen schlägt die natürliche Farbpalette mit Originals-Styling eine Brücke zwischen Streetwear und modernem Umweltbewusstsein . Die adidas Grün Kollektion umfasst drei Produktkategorien : Die Produktlinie Reground besteht aus umweltfreundlichen Materialien wie Hanf , Jute , Bambus , Rohkautschuk , chromfreiem Leder und recycelten Reisschalen . Ein Highlight der Kollektion für Frauen ist ein Shirt aus einem Mischgewebe aus Sojabohnen und organischer Baumwolle , in dessen Ausschnitt Sonnenblumenkerne eingearbeitet sind . Die Produktlinie Recycled bietet sommerliche Bekleidung und Schuhe aus recycelten und gebrauchten Materialien , darunter ein Kleid aus recycelten Baumwollresten und ein Trainings-Top mit Kapuze , das recycelten Polyester enthält . Die Produktlinie Made From präsentiert klassische adidas Produkte aus umweltfreundlichen Fasern in intensiven Farben . Sozial- und Umweltbericht • 46 Die nächsten Schritte Unsere Erkenntnisse aus diesem Prozess wurden dokumentiert und stehen nun auch anderen Teams des adidas Konzerns zur Verfügung . Und da ein zunehmendes Interesse an umweltfreundlichen Produkten besteht , werden wir unsere Erfahrung aus der Entwicklung von adidas Grün bald auch in andere Produkte einfließen lassen . fokUs 2007 : abfallVerwertUnG in Vietnam Im Zuge der schnellen Industrialisierung und des rasanten Bevölkerungszuwachses in Vietnam produziert das Land jährlich mehr als 15 Millionen Tonnen Abfall . Fehlende Kontroll- und Überwachungssysteme , Abfallentsorgungstechnologien und finanzielle Mittel erfordern mehr denn je effektive Lösungen für die Müllentsorgung bzw. Abfallbehandlung . Abfallentsorgung heute Die Müllverbrennung ist aktuell eine der gängigsten Entsorgungsmethoden im Land . Die Behandlung des täglichen Abfallaufkommens wird jedoch zu einem zunehmenden Problem , denn die Technologie der Verbrennungsanlagen ist ziemlich veraltet und somit unzureichend . Die Anlagen werden zwar hinsichtlich der Einhaltung technischer Standards und der Abgasemissionen überwacht , allerdings fehlt es in Vietnam an Technologien , die Dioxin und andere Schadstoffe analysieren können . Die Betreiber von Müllsammelstellen werden nicht ausreichend überwacht bzw. geprüft und es werden ungeeignete Methoden für die Abfallentsorgung eingesetzt . Für die Bevölkerung und die Umwelt stellt dies eine ernsthafte Bedrohung dar , da Grund- und Oberflächenwasser durch unbehandelten Abfall häufig verunreinigt werden . Ein effizientes Abfallmanagement ist somit eine der größten Herausforderungen in Bezug auf Sozial- und Umweltfragen . Eine erprobte Alternative und mögliche Lösung auf dem Weg zu einer , abfallfreien Gesellschaft ’ in Vietnam ist eine Technolgie , durch die Abfälle in Zement mitverwertet werden . So funktioniert das Verfahren Im November 2005 hat das SEA-Team alle adidas Schuhfabriken zu einem Besuch der HOLCIM Abfallverwertungsanlage in der südlichen Provinz Rach Gia eingeladen , um diesen die Technologie vorzustellen . Bei diesem Verfahren werden Abfälle als Rohstoffe eingesetzt , wodurch die verwendete Menge an sonstigen natürlichen Rohstoffen gesenkt und Energie eingespart werden kann . Die Abfälle werden zuvor gesammelt und kontrolliert , dann verpackt und zur HOLCIM-Anlage transportiert . Dort wird der Abfall geschreddert und danach in speziellen öfen geschmolzen . Die Anlage arbeitet mit modernsten Einrichtungen und der gesamte Arbeitsvorgang erfolgt in einer streng kontrollierten Umgebung . Die Fabriken haben auf diesem Wege erfahren , was mit nicht recyclingfähigen Abfällen aus der Schuhproduktion passiert , und die Materialien lassen sich über den gesamten Produktionszyklus nachverfolgen . Vorteile Das Verfahren der Verwendung von Abfällen in Zementöfen gilt aus folgenden Gründen als umweltverträglich : • Es entsteht keine zusätzliche Asche ; sämtliches Material wird reaktionsunfähig in dem Backstein eingeschlossen • Es handelt sich um ein Hochtemperaturverfahren , durch das bestimmte Schadstoffe nicht in die Atmosphäre gelangen • Es handelt sich um einen selbstreinigenden Prozess im basischen Milieu • Es ist eine Reihe hoch moderner Filter- , Überwachungs- und Kontrollanlagen vorhanden • Sie ermöglicht die vollständige Rückverfolgbarkeit aller Abfallprodukte ; dies ist bei lokalen Müllsammelstellen und Dienstleistern auf dem Gebiet der Müllentsorgung nicht möglich Abfallmanagement im Wandel 2006 wurden 622,3 Tonnen Abfall ( über 34 % des gesamten Abfallaufkommens der teilnehmenden Produktionsbetriebe ) diesem Prozess zugeführt und somit nicht in einfachen Verbrennungsanlagen oder auf Deponien entsorgt , den beiden gängigsten Müllentsorgungsmethoden in Vietnam . 2007 wurden 711,1 Tonnen an Abfällen mitverwertet . Eine darüber hinaus gehende Erweiterung des Systems wurde durch einen neuen Ansatz der lokalen Behörden eingedämmt , die für jede Region einen bestimmten Betrieb für die Müllsammlung ernannt haben . Dadurch bedingt konnten nicht alle vorgesehenen Projektpartner ihre Abfälle zu HOLCIM schicken . Wir treten jedoch weiterhin für umweltverträgliche Abfallmanagementlösungen ein und erweitern das Programm auf mehr Zulieferer in dem Land . Für den adidas Konzern in Vietnam ist dies eine großartige Möglichkeit , innerhalb unserer Industrie einen Maßstab hinsichtlich des Abfallmanagements zu setzen . Bei Zulieferern , die auch Produkte für andere Markenunternehmen herstellen , wird das SEA-Team mit diesen zusammenarbeiten , um sie davon zu überzeugen , sich an dem bestehenden Abfallverwertungssystem zu beteiligen . In einem nächsten Schritt werden wir das Projekt weiter fördern und auf die Produktionsbetriebe für Sportbekleidung und -zubehör in Vietnam ausdehnen . Diese können entweder dem bestehenden Projekt beitreten oder nach ähnlichen Konzepten in anderen Teilen des Landes suchen . Sozial- und Umweltbericht • 47 Unsere Programme für gesellschaftliches Engagement ( , Community Affairs ’ ) sind so vielfältig wie die Länder , in denen wir tätig sind . In diesem Kapitel erläutern wir unser Konzept für die Zusammenarbeit mit der Gesellschaft und was wir unter gesellschaftlichem Engagement verstehen . Wir beschreiben unsere Initiativen auf Konzernebene sowie wichtige Initiativen unserer Marken adidas , Reebok und TaylorMade . Unser ansatz Der adidas Konzern folgt einem weitgehend dezentralen und auf die einzelnen Marken ausgerichteten Ansatz für sein gemeinnütziges Engagement . Wir sind davon überzeugt , dass unsere Mitarbeiter in den regionalen Tochtergesellschaften und den einzelnen Konzerneinheiten die Bedürfnisse und kulturellen Werte vor Ort am besten verstehen . GRUNDPFEILER DES PROGRAMMS Unser Programm zum gesellschaftlichen Engagement baut auf drei sich ergänzenden Grundpfeilern auf : Engagement in den Gemeinden , Mitarbeiterengagement und Spendenwesen des Unternehmens . Engagement in den Gemeinden Das gemeinnützige Engagement unseres Konzerns in den Gemeinden reicht von Kommunalprojekten über Marketinginitiativen für gute Zwecke bis hin zur Soforthilfe für Menschen in Not . Marketinginitiativen für gute Zwecke Der adidas Konzern arbeitet mit wohltätigen und karitativen Organisationen zusammen , um Produkte zu vertreiben , die sich positiv auf soziale Belange auswirken und gleichzeitig zur Erreichung unserer Unternehmensziele beitragen . Soforthilfemaßnahmen Wir beteiligen uns weltweit an Hilfsaktionen nach Naturkatastrophen und unterstützen Opfer , wie zum Beispiel der Hochwasser- und Überschwemmungskatastrophen in Indonesien und Indien , des Hurrikans Katrina in den USA und des Erdbebens in Peru . Einbeziehung der Mitarbeiter Mitarbeiterengagement unterstützt unsere Konzernziele im Bereich gesellschaftliches Engagement , indem es Mitarbeitern die Möglichkeit gibt , einen sinnvollen Beitrag zum Wohl der Gemeinschaft , in der sie arbeiten und oft auch leben , zu leisten . Spendenwesen des Unternehmens Bei den Spenden des adidas Konzerns handelt es sich in der Regel um Geldspenden , Produktspenden oder um andere Sachspenden und Dienstleistungen . Die spezifische Ausprägung dieser drei Grundpfeiler wird in allen Gemeinden durch lokale kulturelle , wirtschaftliche und soziale Faktoren bestimmt . Der Sport als zentraler Gegenstand unserer Geschäftstätigkeit , bietet uns eine einzigartige Plattform , um die wichtigsten Probleme in den Gesellschaften , in denen wir tätig sind , anzugehen . PROGRAMME DER EINZELNEN MARKEN Initiativen , die die jeweiligen Identitäten und Werte der Marken reflektieren , können sich zwar in ihrer Art unterscheiden , allerdings zielen sie alle darauf ab , Kinder und junge Erwachsene zu unterstützen . AKTIVITäTEN DES KONZERNS Auf Konzernebene arbeiten wir mit Gemeinden zusammen , die sich rund um den Standort Herzogenaurach befinden , und unterstützen zudem karitative Einrichtungen auf der ganzen Welt . Wir engagieren uns auch in den Gemeinden unserer Zulieferer , und unterstützen Organisationen , die Maßnahmen zur nachhaltigen Entwicklung in der Branche fördern . Wir unterstützen ausgewählte Projekte , die einen langfristigen Nutzen für die Gemeinschaft , in der wir leben und arbeiten , versprechen . Corporate givingCommunityinvolvementEmployeeinvolvementOur work in the communitiesBrand / Group initiativesCorporate giving Community vementinvolEmplvementinvoleeyoOur work in the communitiesBrand / Group initiatives Zusammenarbeit mit der Gesellschaft Mitarbeiterengagement Engagement in den Gemeinden Spendenwesen des Unternehmens Initiativen der Marken / des Konzerns Sozial- und Umweltbericht • 48 UmGanG mit Unserem Gesellschaftlichen enGaGement Die Konzernfunktion Gesellschaftliches Engagement ( , Community Affairs ’ ) gehört dem Team für Sozial- und Umweltangelegenheiten an und ist dafür zuständig , für das Spendenwesen sowie für andere gemeinnützige Tätigkeiten des Unternehmens eine konzernweite Richtung und Strategie zu entwickeln . Community Affairs arbeitet mit einem Netzwerk von Mitarbeitern aus verschiedenen Konzerneinheiten rund um die Welt , die soziale Verbesserungen in ihrem lokalen Umfeld vorantreiben . Wir unterstützen diese speziell bei der Auswahl und Umsetzung von Projekten . Die Herausforderung besteht bei diesem Ansatz darin , unsere Berichterstattungsmechanismen zu verbessern , so dass wir uns ein klares Bild von den Aktivitäten auf lokaler Ebene machen und diese besser analysieren und darüber berichten können . Obwohl wir in den vergangenen Jahren die Qualität und den Umfang unserer Berichterstattung zu unseren globalen Initiativen verbessert haben , sehen wir noch weiteres Potenzial für Verbesserungen in Bezug auf die Detaillierung unserer Berichterstattungsaktivitäten . Darauf werden wir uns im Jahr 2008 konzentrieren . 2007 haben wir unsere Strategie zum gesellschaftlichen Engagement überprüft . Wir haben uns zunehmend auf unser markenorientiertes Modell konzentriert und gleichzeitig den Grundstein für den Ausbau unserer bestehenden gesellschaftlichen und sozialen Programme in den Ländern gelegt , in denen unsere Zulieferer ansässig sind . initiatiVen des konzerns In den Gemeinden unserer Zulieferer unterstützen wir Projekte , die auf lokaler Ebene Lösungen für weltweit auftretende Probleme umsetzen , wie z. B. Gesundheits- oder Bildungsaspekte . Der Konzern und seine Mitarbeiter beteiligen sich zudem an verschiedenen gemeinnützigen Programmen vor Ort sowie an Spendenprojekten . Erfahren Sie mehr über : • Das Programm für reproduktive Gesundheit und HIV-AIDS mit Marie Stopes International in Vietnam und China • Bildungs- und Infrastrukturprogramm mit Sudhaar in Pakistan • Mitarbeiterengagement • Spendenwesen PROGRAMM FÜR REPRODUKTIVE GESUNDHEIT UND HIV-AIDS MIT MARIE STOPES INTERNATIONAL IN VIETNAM UND CHINA Die Anfänge des Projekts 2003 berichteten wir über die Intensivierung unserer Partnerschaft mit der internationalen Gesundheitsorganisation Marie Stopes International ( MSI ) . Anhand von Untersuchungen und Umfragen bei Zulieferfabriken in Vietnam im ersten Quartal 2004 wurde ein Projekt entwickelt , das sich mit dem Gesundheitsschutz von Arbeitnehmern im Allgemeinen sowie den Aspekten der Sexualität und Fortpflanzung ( Reproduktion ) befasst . Im Januar 2005 begann in Vietnam die Implementierungsphase des Programms durch die Errichtung einer permanenten auf reproduktive Gesundheit spezialisierten Klinik für Arbeitnehmer und Einwohner der umliegenden Gemeinden . Seitdem besucht zudem ein mobiles Team die Fabriken und bietet verschiedene Dienstleistungen vor Ort an , darunter etwa die Schulung von Klinikpersonal in den Betrieben , ärztliche Behandlung im Bereich reproduktive Gesundheit , Verteilung von Informations- und Schulungsmaterial sowie Ausbildung freiwilliger Arbeitnehmer als Anlaufstelle für ihre Kollegen . Das Projekt im Jahr 2007 2007 konnten sowohl die feste Klinikeinrichtung als auch die mobile Klinik ein Wachstum verzeichnen und ihr Ansehen noch weiter verbessern . Beide Kliniken sind voll ausgelastet . Die Beschäftigten der Zulieferer des adidas Konzerns sowie die Bevölkerung der umliegenden Gemeinden nutzen die angebotenen Dienstleistungen . Gleichzeitig fanden regelmäßige Treffen mit dem Management der Zulieferbetriebe , Mitarbeitern der Gesundheitsbehörden und anderer lokaler Anbieter von Gesundheitsdiensten statt , um sicherzustellen , dass die Aktivitäten auch nach Ende des offiziellen Projekts Anfang 2009 fortgesetzt werden . Durch die Zusammenarbeit konnte auch ein wirksames Netz zu Kliniken , Krankenhäusern und Apotheken im Einzugsgebiet von Ho-Chi-Minh-Stadt aufgebaut werden , was die Überweisung von Patienten erleichterte . Ausblick Hinsichtlich der Nachhaltigkeit des Projekts sollte die feste Klinikeinrichtung bis Ende 2008 vollständig autark sein . Sämtliche Zulieferer des adidas Konzerns in Vietnam überprüfen derzeit die wichtigsten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter und die Bestandteile des Programms , wie z. B. das , Peer-Education-Programm ’ ( Ausbildung von Beschäftigten , damit sie ihre Kollegen mit Informationen über Empfängnisverhütung und reproduktive Gesundheit versorgen können ) und mobile Dienstleistungen , die sie auch im Jahr 2009 und darüber hinaus fortsetzen möchten . Das Feedback war ausgezeichnet . Alle größeren Zulieferer arbeiten an individuell zugeschnittenen Paketen für ihre Betriebe und schaffen dafür ein entsprechendes Budget . Einige Zulieferer untersuchen Möglichkeiten zur Unterstützung von neu zu gründenden MSI-Kliniken in der Nähe ihrer Produktionsstätten ; und MSI hat damit begonnen , das Programm und dessen Dienste bei einer größeren Anzahl von Zulieferern außerhalb des adidas Konzerns vorzustellen . Die Klinikdienste , öffnungszeiten und sonstige Informationen werden in diesen neu eingebundenen Fabriken bekannt gemacht , und die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert , die feste Klinkeinrichtung zu besuchen . Unabhängige Beurteilung MSI und das Management der betroffenen Betriebe begrüßen eine neutrale externe Beurteilung des Programms , die in der ersten Jahreshälfte 2008 vorgenommen wird . Die Ergebnisse werden in die einzelnen Betriebspläne , die zusammen mit MSI entwickelt wurden , übernommen und für eine Überprüfung der Partnerschaft zwischen dem adidas Konzern und MSI herangezogen . Gleichzeitig werden die nächsten Schritte für diese Art des gesellschaftlichen Engagements vorbereitet . MSI-China-Programm 2004 erkannten die chinesischen Behörden die zunehmenden Auswirkungen von HIV/ AIDS an . Programme , die sich mit den wachsenden Gesundheitsrisiken für Arbeitnehmer in den Ballungszentren Chinas befassen , finden deshalb zunehmend Unterstützung . Vor diesem Hintergrund wird das MSI-China- Programm die bestmöglichen Methoden ermitteln , um die Arbeitnehmer vor HIV/ AIDS und anderen Problemen bezüglich ihrer reproduktiven Gesundheit zu schützen . Das Programm geht vom Konzept der Eigenverantwortlichkeit aus . Sozial- und Umweltbericht • 49 Zu relativ geringen Kosten für die Fabrikleitung kann eine große Anzahl von Beschäftigten darin unterrichtet werden , wie sie sich vor Krankheiten schützen und was sie allgemein für ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden tun können . Vom Workshop bis zum Programmvorschlag Im Jahr 2005 war MSI intensiv mit der Umsetzung mehrerer wichtiger Projekte im Zusammenhang mit HIV/ AIDS in yunnan , einer der Provinzen mit der höchsten Infektionsrate in China , und an der Eröffnung und Weiterentwicklung seiner neuen China-MSI- Kliniken beschäftigt . In den Räumlichkeiten des adidas Konzerns in Guangzhou wurde in Zusammenarbeit mit MSI ein Workshop abgehalten , um die beteiligten Interessengruppen zusammenzubringen und die bei zwei verschiedenen Zulieferern erstellte Bedarfsanalyse zu prüfen . Wir erhielten Feedback von den Fabriken , dem Guangdong Bureau of Health , der Family Planning Association , dem CDC China und Experten vom Migrant Labour Research & Service Center der Zhongshan University und dem Guangdong Womens College . Nach dem Workshop wandten sich sowohl MSI als auch der adidas Konzern an verschiedene Organisationen , um ihre Beteiligung zu gewinnen und aus dem Projekt ein sektorübergreifendes Engagement privater und öffentlicher Stellen zu machen . MSI reichte einen Vorschlag für ein Programm ein , das auf die Bedürfnisse von Arbeitnehmern in Guangzhou und Dongguan eingeht und Tausende von Fabriken und Hunderttausende von Arbeitnehmern erreichen könnte . Zurzeit besteht die Möglichkeit , dass das Programm im Rahmen der China Health Alliance durch die Aktivitäten der Global Health Initiative weitergeführt wird . Im nächsten Jahr werden wir über die Fortschritte berichten . BILDUNGS- UND INFRASTRUKTURPROGRAMM MIT SUDHAAR IN PAKISTAN Seit mehr als 30 Jahren bezieht der adidas Konzern Fußbälle aus Pakistan . Sialkot , das pakistanische Zentrum der Fußballherstellung , wurde immer wieder in Verbindung mit dem Thema Kinderarbeit gebracht . Um dem entgegenzuwirken , wurde durch eine branchenweite Initiative mit Unterstützung durch die Internationale Arbeitsorganisation , die FIFA und UNICEF ein unabhängiges und eigenverantwortliches Gremium geschaffen , das die Einhaltung des Verbots der Kinderarbeit überwacht . Um die Ursachen für Kinderarbeit anzugehen , d. h. Armut , Arbeitslosigkeit und fehlende Bildung , mussten in den ländlichen Gemeinden der Region die Bildungsstandards und die Möglichkeiten für den Schulbesuch verbessert werden . Genau dies wurde durch die lokale Nicht-Regierungsorganisation Sudhaar in Form ihres Programms zur Verbesserung von Bildungseinrichtungen und schulischer Infrastruktur in Angriff genommen . Das Programm wird seit 2002 vollständig durch den adidas Konzern finanziert . Die Auswirkungen des Programms Das Ziel von Sudhaar ist es , in der Gesellschaft ein Bewusstsein für die Bedeutung von Bildung und die negativen Folgen von Kinderarbeit zu schaffen . Sudhaar motiviert die Eltern erfolgreich , ihre Kinder weiter zur Schule zu schicken , und hat außerdem Modellschulen entwickelt , Lehrer ausgebildet und die Ausbildungsplanung für die Regionalregierung übernommen . Seit dem 1. September 2007 profitieren 19.266 Schüler in mehr als 125 staatlichen Schulen direkt von den verbesserten Schuleinrichtungen und dem Zugang zu besserer Ausbildung . Viele davon stammen aus Familien , die ihren Lebensunterhalt mit dem Nähen von Fußbällen verdienen und die 20 % der ländlichen Bevölkerung in den Einzugsgebieten der Schulen ausmachen . Das Programm legt besonderen Wert auf Kompetenzbildung , indem es die von den kommunalen Behörden angebotenen Ausbildungsmöglichkeiten stärkt und die Beteiligung der Eltern und der ländlichen Gemeinden fördert . MITARBEITERENGAGEMENT Kids ’ Sport Fun Day , Deutschland Aus der Zusammenarbeit zwischen Community Affairs und Human Resources entstand die Idee , den Auszubildenden des adidas Konzerns die Möglichkeit zu geben , gemeinnützige Veranstaltungen zu organisieren . Mit dem ‚ Kids ’ Sport Fun Day ’ hatten sie 2007 zum zweiten Mal die Gelegenheit dazu . Das Ziel dieses Vorhabens war es , sozial benachteiligten Kindern aus der Region zu ermöglichen , an einem aufregenden Sporttag in der Konzernzentrale in Herzogenaurach teilzunehmen . Gleichzeitig sollten die Auszubildenden die Gelegenheit erhalten , ein Projekt selbst zu planen und in die Praxis umzusetzen . Der ‚ Kids ’ Sport Fun Day ’ findet auch 2008 wieder statt . Nach dem Erfolg des Projekts arbeiten Community Affairs und Human Resources im Rahmen einer ähnlichen Veranstaltung eng zusammen . Diese wird von unseren ReBound-Schülern organisiert , einer Gruppe , die sich aus unseren besten Praktikanten zusammensetzt . Das Projekt findet 2008 statt . Business@School , Deutschland Das Projekt ‚ business@school ’ ist eine Bildungsinitiative der Boston Consulting Group ( BCG ) und soll Brücken bauen zwischen Unternehmen und Schulen in verschiedenen Ländern . Es unterstützt 1.900 Schüler aus Deutschland , österreich , Italien , Singapur und der Schweiz dabei , in der Praxis Unternehmen kennenzulernen und Erfahrungen zu sammeln . Der adidas Konzern arbeitet partnerschaftlich mit der Boston Consulting Group und dem Gymnasium in Herzogenaurach zusammen und unterstützt das Projekt mit sechs , Trainern ’ - drei Betreuern aus dem adidas Konzern und drei Beratern von BCG . Fakten und Methodik Schüler und Lehrer profitieren gleichermaßen von ‚ business@school ’ . Neben der Vermittlung betriebswirtschaftlicher Fakten und Methoden hilft ein Wettbewerb den Schülern bei der Karriereplanung und bietet ihnen die Möglichkeit , Schlüsselqualifikationen zu erwerben , wie z. B. Teamarbeit , Präsentationen und Recherchetechniken . Sowohl Lehrer als auch Schüler erfahren dadurch neue Formen des Lehrens und Lernens . Der teilnehmenden Schule bietet sich die Gelegenheit , nützliche Kontakte zum adidas Konzern zu knüpfen und Einblicke in die Sportartikelbranche zu erhalten . Sozial- und Umweltbericht • 50 SPENDENWESEN Hilfsmaßnahmen von Terre des Hommes in Bihar , Indien Rund 15 Millionen Menschen haben 2007 durch den Monsunregen in Bihar ihr Zuhause verloren . Nahezu eine Million Menschen leben in Hilfslagern , Zelten oder Behelfsunterkünften mit einfachen Dächern aus Plastik oder Leinentüchern . Die Nahrungsmittelversorgung war eines der größten Probleme , da Kochen nicht möglich war und alle Getreidevorräte entweder weggeschwemmt wurden oder im Wasser verfaulten . Durch die ersten Hilfsmaßnahmen standen Lebensmittel in nur sehr dürftigem Umfang zur Verfügung . Dies veranlasste uns dazu , die Arbeit von Terre des Hommes e. V. finanziell zu unterstützen . Am dringendsten benötigten die Opfer dieser Naturkatastrophe Medikamente , Lebensmittel und Unterkünfte , und für eben diese Zwecke wurde die Spende des adidas Konzerns eingesetzt . SOS-Kinderdorf in Südafrika SOS-Kinderdörfer startete 2004 zusammen mit der FIFA die Kampagne ,6 Dörfer für 2006 ’ , um Mittel für die Errichtung von sechs neuen SOS-Kinderdörfern zu beschaffen . Der adidas Konzern finanzierte den Bau eines Familienhauses im SOS- Kinderdorf in Rustenburg , Südafrika . SOS unterstützt von HIV/ AIDS betroffene Kinder durch seine Sozialzentren und Kinderdörfer . Der adidas Konzern half beim Bau des neuen SOS-Kinderdorfes in Rustenburg im Nordwesten des Landes . Die Stadt hat 53.000 Einwohner und liegt in einer der wachstumsstärksten Regionen Südafrikas . Die schnelle Expansion hat jedoch eine Kehrseite : Die Zahl der notleidenden Menschen , und besonders die der notleidenden Kinder , steigt rapide an . Im SOS-Kinderdorf in Rustenburg sollen Kinder , die allein auf der Welt stehen , langfristig ein familienähnliches Zuhause finden . Auf diese Weise wachsen sie geborgen in einer sicheren Umgebung auf und haben die Chance auf eine positive Zukunft . Um den Kindern in Südafrika eine bessere Zukunft zu ermöglichen und die Folgen von HIV/ AIDS zu behandeln , haben wir beschlossen , das Familienhaus über die nächsten Jahre in Bezug auf dessen laufende jährliche Kosten zu unterstützen . Impfprogramm von , Save the Children ’ Aufbauend auf unserer Beziehung zu der Nicht-Regierungsorganisation , Save the Children ’ haben wir diese bei ihrem weltweiten Impfprogramm für Kinder unterstützt . Sechs Millionen Kinder könnten jährlich durch leicht erhältliche und kostengünstige Mittel gerettet werden . Unzählige Kinder sterben noch bevor sie das fünfte Lebensjahr erreichen an Krankheiten wie Masern , Kinderlähmung oder Lungenentzündung , d. h. an Krankheiten , die in den Industrieländern längst keine Bedrohung mehr darstellen . Die Hauptursache für die meisten dieser Krankheiten ist schlichtweg die Armut . Selbst in Regionen , in denen es eine medizinische Versorgung gibt , kann sich die durchschnittliche Familie diese häufig nicht leisten oder nutzen . , Save the Children ’ gibt im Rahmen ihres Programms Impfstoffe aus , um Kinder vor diesen vermeidbaren Krankheiten zu schützen . Bolivien ist derzeit das ärmste Land in Südamerika . Dort leben zwei Drittel der Bevölkerung in Armut , was sich auf die Gesundheit und die Lebenserwartung der bolivianischen Kinder auswirkt . Zur Unterstützung der Arbeit von , Save the Children ’ haben wir Mittel bereitgestellt , um alle Kinder einer Schule in Bolivien impfen zu lassen . Humanitäre Hilfsarbeit Wir haben Beziehungen zu ausgesuchten humanitären Organisationen aufgebaut , um durch unsere Produktspenden maximale Hilfe zu leisten . Im Jahr 2007 haben wir rund 900.000 Produkte für wohltätige Zwecke gespendet . Unsere wichtigsten Partner sind das , Global Aid Network ’ , , Goldene Lilien Mission ’ und ‚ Luftfahrt ohne Grenzen e. V. ’ . Mithilfe dieser Organisationen haben verschiedene humanitäre Hilfskonvois in den vergangenen beiden Jahren Hilfsmittel , zu denen auch Produkte des adidas Konzerns zählten , ausgeliefert . initiatiVen Von adidas Die Initiativen der Marke adidas werden durch den Adi Dassler Fund und lokale Programme unterstützt , die durch unsere Standorte in den jeweiligen Ländern betreut werden . Programme des Adi Dassler Fund • Right to Play • PeacePlayers International • Coaching for Hope , Burkina Faso • Diambars Institute , Senegal Lokale Programme • Verschiedene Ausbildungs- und Sportinitiativen für Jugendliche in den USA • , Terry Fox ’ Marketingprojekt für gute Zwecke , Kanada • Special Olympics , Japan • Good Neighbors International , Korea PROGRAMME DES ADI DASSLER FUND Der Adi Dassler Fund unterstützt Organisationen , die Kinder mit Trainern zusammenbringen , die neben sportlichen auch menschliche Werte vermitteln . Diese Organisationen und ihre Programme nutzen den Sport , um Werte wie Selbstvertrauen , Respekt und Teamwork zu lehren . Diese helfen dabei , Hindernisse abzubauen und den Menschen ein gesünderes und besseres Leben zu ermöglichen . Die Stiftung wird weltweit von der Marke adidas und ihren Angestellten unterstützt . Right To Play Die humanitäre Organisation , Right To Play ’ versucht mit speziell ausgearbeiteten Spiel- und Sportprogrammen für Kinder und Gemeinschaften , die von Krieg , Armut und Krankheiten betroffen sind , die Gesundheit zu fördern , Qualifikationen für das Leben zu vermitteln und den Frieden zu fördern . , Right to Play ’ arbeitet sowohl humanitär als auch entwicklungsbezogen und betreibt Projekte in über 20 Ländern in Afrika , Asien und dem Nahen Osten . Sozial- und Umweltbericht • 51 , Right To Play ’ ist die einzige weltweit tätige Organisation , die Sport für Entwicklungs- und Friedensprogramme umsetzt und sich aktiv in diesem Bereich an der Forschungsarbeit und der Entwicklung von Verfahrensweisen beteiligt . , Right To Play ’ konzentriert sich auf vier strategische Programmbereiche : • Grundausbildung und ganzheitliche Kindesentwicklung • Gesundheitsförderung und Prävention von Krankheiten • Konfliktbewältigung und Friedensförderung • Entwicklung und Beteiligung von Gemeinschaften . In Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen , Geldgebern und lokalen Gemeinschaften passt , Right To Play ’ jedes Programm auf die jeweiligen Bedürfnisse an . Die Grundsätze gemäß der Konvention über die Rechte des Kindes liegen jedem Handeln von , Right To Play ’ zugrunde . Die Organisation stellt sicher , dass die Kinder am äußersten Rand unserer Gesellschaft von unseren Programmen profitieren . Dazu zählen Straßenkinder , ehemalige Kindersoldaten , Flüchtlinge und von HIV und AIDS betroffene Kinder . Der Adi Dassler Fund , adidas und , Right To Play ’ haben 2007 die , Red Ball Campaign ’ ( ‚ Kampagne roter Ball ’ ) konzipiert . Diese verfolgte zwei Hauptziele . Zum einen sollten die Programme von , Right to Play ’ auf der ganzen Welt mit Produkten und finanziellen Mitteln unterstützt werden . Zum anderen sollte Bewusstsein für die Mission von , Right To Play ’ geschaffen und herausgestellt werden , wie der Sport das Leben von Kindern verändern kann . Um die Ziele zu erreichen , stellte adidas , Right to Play ’ 100.000 Fußbälle zur Verwendung in den Programmen auf der ganzen Welt zur Verfügung . Zudem wurde eine Kampagne in unserem eigenen Einzelhandel und in unseren Factory Outlets an mehr als 400 Standorten weltweit durchgeführt . Im Rahmen der Kampagne wurden , Right To Play ’ und seine Programme an erstklassigen Standorten von adidas Läden vorgestellt , u. a. in der Londoner Oxford Street . Verkauft wurde ein roter Minifußball . Sämtliche Erlöse aus dem Verkauf des Balls wurden an , Right To Play ’ gespendet . Im Rahmen gemeinsamer Veranstaltungen von , Right To Play ’ und Partnern von adidas konnte verstärkt auf die Ziele und Programme hingewiesen werden , wie z. B. auf einer Medienveranstaltung mit dem Fußballer Zinedine Zidane in Athen . Es ist geplant , die Kampagne über die nächsten vier Jahre jährlich einen Monat lang durchzuführen . PeacePlayers International , PeacePlayers International ’ ( PPI ) ist eine weltweit tätige Organisation , die den Sport nutzt , um junge Menschen aus gespaltenen Gesellschaften zusammenzuführen und auszubilden . PPI ist davon überzeugt , dass , Kinder , die zusammen spielen , auch lernen können , miteinander zu leben ’ . Die aktuellen Programme in Nordirland , Südafrika , Zypern und dem Nahen Osten führen Tausende von Kindern zusammen , um positive Beziehungen zueinander aufzubauen , Führungsqualitäten zu entwickeln und die Zukunft dieser Kinder zu verbessern . Im Laufe der letzten sechs Jahre hat die Organisation mit mehr als 45.000 Kindern gearbeitet . An der Spitze von ‚ PeacePlayers International ’ steht ein globales Netzwerk junger Führungskräfte , die als Trainer , Mentoren und Vermittler zusammenarbeiten . Der Adi Dassler Fund unterstützt das Programm von , PeacePlayers ’ im Nahen Osten mit Geld- und Produktspenden . Dies ermöglicht die Unterstützung der folgenden Projekte : • , Twinned Basketball Clubs ’ , ein Netzwerk mit Gruppen jüdischisraelischer , arabisch-israelischer und palästinensischer Kinder unter der Anleitung einer Gruppe von Trainern unterschiedlicher Herkunft • Ein Projekt zur Entwicklung von Führungsqualitäten , in dessen Rahmen Jugendliche aus allen Bereichen Fähigkeiten vermittelt werden , die sie benötigen , um in ihren Gemeinden positive Veränderungen zu bewirken • , Grass Roots Hoops ’ , Westbank – eine Initiative , deren Ziel es ist , in unterprivilegierten Gebieten Kapazitäten und Infrastruktur aufzubauen , und die wöchentliche Praxisveranstaltungen mit , gefährdeten ’ Kindern abhält • , BasketPal Camps ’ – hier treten gemischte Teams im Basketball gegeneinander an und nehmen an Workshops zur Teamentwicklung und zur Friedensförderung teil . Zusätzlich zur Unterstützung dieser Programme im Nahen Osten hat der Adi Dassler Fund an einem neuen Projekt in New Orleans eng mit , PeacePlayers ’ zusammengearbeitet . , PeacePlayers ’ ermittelte hier die Bedürfnisse für die Jugendentwicklung und Sportprogramme in dem vom Hurrikan Katrina betroffenen Gebiet . Am dringendsten erforderlich ist die Verbesserung der Lese- und Schreibfähigkeit . Das Ziel für das erste Jahr der Umsetzung ist die Teilnahme von 2.000 Personen an den PPI-Programmen in der Region . Coaching for Hope , Burkina Faso Die Nicht-Regierungsorganisation , Coaching for Hope ’ versucht über den Fußball , benachteiligte junge Menschen in Entwicklungsländern zu unterstützen und ihnen die Gefahren von HIV und AIDS bewusst zu machen . Dies erfolgt durch die Ausbildung lokaler Trainer und Pädagogen , damit diese die Kinder in ihren Gemeinden im Fußball trainieren und zu HIV/ AIDS informieren können . Zuvor müssen die lokalen Pädagogen bzw. Erzieher jedoch selbst an intensiven Schulungskursen teilnehmen , bei denen sie zur HIV/ AIDS-Aufklärung geschult werden . Gleichzeitig erhalten sie eine Einführung in die Fußballlehre durch Fußballtrainer aus der britischen Profiliga . Nach Abschluss der Ausbildung werden sie auch weiterhin durch zusätzliche Schulungen fortgebildet und erhalten Unterstützung durch britische Trainer und die Mitarbeiter von , Coaching for Hope ’ , um das Erlernte in die Praxis umzusetzen . Die lokalen Erzieher werden dabei nach und nach so ausgebildet , dass sie ihre eigenen , Coaching for Hope’-Schulen betreiben können . , Coaching for Hope ’ betreibt zurzeit Programme in Westafrika und Südafrika . adidas hat 2007 die Partnerschaft mit , Coaching for Hope ’ mit dem Programm in Burkina Faso begonnen . Im Laufe des Jahres fanden verschiedene Spendenaktionen statt , an denen sich Mitarbeiter , Kunden und Sportler von adidas beteiligten . Mehr als 120 Mitarbeiter aus Großbritannien , den Beneluxländern und Irland haben an einem wohltätigen Fußballturnier teilgenommen , und eine karitative Feier in Stockport bei Manchester verzeichnete über 170 Teilnehmer . Die eingegangenen Spendengelder wurden zur Unterstützung des Projekts in Burkina Faso sowie des Waisenhauses , Association Managre Nooma for the Protection of Orphans ( AMPO ) ’ in Ouagadougou eingesetzt . Unsere Mitarbeiter unterstützen , Coaching for Hope ’ zudem durch Sachspenden wie Schuhe und Bekleidung . Sozial- und Umweltbericht • 52 Diambars Institute , Senegal Das 2003 von den Profifußballern Jimmy Adjovi-Boco , Saer Seck , Bernard Lama und Patrick Vieira gegründete , Diambars Institute ’ bietet viel versprechenden jungen Fußballtalenten eine Umgebung , in der Bildung , Fußballtraining sowie allgemeine Wertvorstellungen in einer einzigartigen Lernerfahrung vereint werden . Diambars ist eine Bildungsplattform , die nicht nur der fußballerischen Ausbildung von besonders talentierten Fußballern dient , sondern sie will auch Individualität fördern und den Jugendlichen vermitteln , was es bedeutet , eine Vorbildfunktion zu haben . adidas Frankreich unterstützt Diambars finanziell seit 2003 und hat die Unterstützung bis 2010 bereits zugesagt . Zwischen den Kindern von Diambars und den Mitarbeitern von adidas Frankreich ist eine enge Beziehung entstanden . Sie stehen das ganze Jahr über miteinander in Verbindung und im Rahmen der jährlichen Sommerreise nach Frankreich verbringen die Kinder von Diambars stets einige Tage zuhause bei unseren Mitarbeitern . LOKALE PROGRAMME Verschiedene Ausbildungs- und Sportinitiativen für Jugendliche in den USA Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten für gesellschaftliches Engagement in den USA steht die Unterstützung junger Menschen , ihre Talente zu nutzen und das Potenzial voll auszuschöpfen . Unsere Initiativen in den Bereichen Bildung und Sport bieten benachteiligten oder mit schweren Lebenssituationen konfrontierten Jugendlichen Chancen . Beispiele dafür , wie wir dieses Ziel erreichen , sind : • Das adidas Stipendienprogramm , Earn your Stripes ’ vergibt Geldstipendien an Schüler im letzten Highschool-Jahr , die besondere Leistungen im sozialen , schulischen und sportlichen Bereich zeigen . • In Zusammenarbeit mit der lokalen gemeinnützigen Organisation , Schoolhouse Supplies ’ spendet adidas Rucksäcke und Schulzubehör an sozial benachteiligte Schüler . Die Mitarbeiter von adidas helfen dabei zu Schuljahresbeginn , die Schultaschen bzw. Rucksäcke zu füllen und bereitzustellen . • Im Sommer 2007 hat adidas das erste adidas Sport-Camp in der Nordamerikazentrale von adidas in Portland veranstaltet . Gemeinsam mit den staatlichen Schulen in Portland haben wir mit den Kindern vor Ort zusammengearbeitet , die ansonsten nicht die Möglichkeit gehabt hätten , ein derartiges Sport-Camp zu besuchen . Während des einwöchigen Fußball- und Basketball- Camps haben Mitarbeiter und Trainer aus der Gemeinde ehrenamtlich sportliche Fähigkeiten und Werte wie Teamarbeit , Engagement und Selbstvertrauen vermittelt . Der Erfolg dieses Camps bildet die Grundlage für die Entwicklung eines erweiterten Sportprogramms gemeinsam mit den staatlichen Schulen in Portland , das für 2008 geplant ist . • 2007 wüteten Waldbrände in den Gemeinden Südkaliforniens und zerstörten Eigenheime , Besitztümer und das Leben Tausender von Familien . Über die Partnerschaft mit der gemeinnützigen Organisation , Soles4Souls ’ und der humanitären Hilfsorganisation , Assist International ’ hat adidas als Hilfe für die Opfer der Waldbrände Bekleidungsprodukte gespendet . Wir bewerten kontinuierlich , wie wir am besten für die Bedürfnisse der Gesellschaft eintreten können und entwickeln Programme und Initiativen , die wichtige Beiträge leisten können . Unsere Mitarbeiter wissen , wie wichtig es ist , bei Problemen in der Gesellschaft zu helfen , und sie sind für einen Großteil des Erfolgs unserer Programme verantwortlich , indem sie ihre Zeit zur Verfügung stellen , sich finanziell und durch sonstige Spenden an den Programmen beteiligen . , Terry Fox ’ Marketingprojekt für gute Zwecke , Kanada adidas Kanada und die Terry Fox Stiftung haben sich zusammengeschlossen , um den indigoblauen Schuh mit Symbolcharakter , den adidas Orion TF , vorzustellen . Alle Erlöse aus dem Verkauf kommen der Terry Fox Stiftung zugute . Terry Fox war ein junger Kanadier , der durch eine Krebserkrankung ein Bein verlor . Sein Ziel war es , Geld für die Krebsforschung zu sammeln , indem er in seinem so genannten , Marathon der Hoffnung ’ quer durch ganz Kanada lief . Fox trug bei seinem Lauf seinen Lieblingslaufschuh , den adidas Orion von 1979 , den adidas ihm 1980 zur Verfügung stellte . Terry Fox musste nach 143 Tagen und mehr als 4.800 Laufkilometern aufgeben , weil die Krankheit erneut bei ihm ausbrach . Doch auf seinem Weg hatte er weltweit die Aufmerksamkeit der Menschen geweckt und Millionen von Dollar gesammelt . Bis heute ist die Terry Fox Stiftung der Vision und den Grundsätzen ihres Namensgebers treu geblieben . Sie sammelt weiterhin Geld für die Krebsforschung durch den jährlichen Terry-Fox-Lauf , Geldspenden und gezielte Sachspenden . Dies ist das erste Mal , dass die Terry Fox Stiftung eine Partnerschaft mit einem Unternehmen eingegangen ist . Gemeinsam mit der Terry Fox Stiftung untersucht adidas Kanada jedes Jahr Initiativen , die : • Auf die Terry Fox Stiftung hinweisen und die Aufmerksamkeit steigern ; • Die Teilnehmerzahl an dem jährlichen Lauf erhöhen ; • Der Stiftung Spendengelder sichern . Special Olympics , Japan Die , Special Olympics ’ sind eine internationale Organisation , die Kindern und Erwachsenen mit geistiger Behinderung die Möglichkeit gibt , durch Sport an der Gesellschaft teilzunehmen . Wir sind der Ansicht , dass , Special Olympics ’ adidas ’ Werte der Leidenschaft , der Authentizität und der Ehrlichkeit im Sport vermitteln . Wir halten es für wichtig , Geld zur Finanzierung bereitzustellen , aber die Bereitschaft zur freiwilligen Mithilfe der adidas Mitarbeiter ist noch wichtiger für erfolgreiche gemeinnützige Programme . Die Organisation wird schon seit 2005 durch die freiwillige und ehrenamtliche Mitarbeit von unseren Angestellten unterstützt . 2007 haben 23 Mitarbeiter jeweils zwei Tage als freiwillige Helfer an der Arbeit von , Special Olympics ’ teilgenommen . Unsere Unterstützung umfasste zudem die Versorgung mit Produkten und öffentlichkeitsarbeit durch adidas Japan . Good Neighbors International , Korea , Good Neighbors International ’ ( GNI ) ist eine internationale humanitäre Entwicklungsorganisation aus Korea . Sie wurde 1991 gegründet und war die erste internationale Nicht-Regierungsorganisation in Korea mit , General Consultative Status ’ , dem höchsten Konsultativstatus des Wirtschafts- und Sozialrats der Vereinten Nationen . Sozial- und Umweltbericht • 53 GNI konzentriert sich darauf , in Armut lebenden und unter Diskriminierung leidenden Kindern und Jugendlichen zu helfen und betreibt 60 wohltätige Einrichtungen in Korea . Inspiriert durch den , Children’s Day ’ ( , Tag des Kindes ’ ) hat adidas Korea Fußbälle an die wohltätigen Einrichtungen von GNI gespendet . Aufgrund dessen haben rund 2.000 sozial benachteiligte Kinder in den wohltätigen Einrichtungen angefangen , Fußball zu spielen . Dadurch verbesserte sich die physische Konstitution der Kinder und unter den Kindern entstand ein Teamgeist . initiatiVen Von reebok Reebok ist davon überzeugt , dass eine starke und konstante Präsenz in den Gemeinden auf der ganzen Welt unverzichtbar ist . Die Marke unterstützt gesellschaftliche und humanitäre Programme , die in den Leben junger und benachteiligter Menschen wichtige Beiträge leisten . Die wichtigsten Projekte von Reebok sind : • Kommunale Beziehungen • Reebok 4 Real • Reach • Community Relations Reebok Recognition Program • Reebok Foundation • Peace Games , Inc. • Bridge Over Troubled Waters KOMMUNALE BEZIEHUNGEN Reebok hat 2007 die , Global Corporate Citizenship Plattform ’ eingeführt – eine Reihe von Programmen für benachteiligte Gemeinden und Gruppen , die unterprivilegierten Jugendlichen helfen , ihr Potenzial zu realisieren und ein gesünderes , besseres Leben zu führen . Derzeit umfasst diese Plattform , Reebok 4 Real ’ , , Reach ’ , , Community Relations Reebok Recognition Program ’ und die , Reebok Foundation ’ . REEBOK 4 REAL Als ein Hauptpfeiler der , Global Corporate Citizenship Plattform ’ fungiert , Reebok 4 Real ’ als Katalysator für die Realisierung des Markenziels : die Jugend der Welt zu befähigen , ihr Potenzial voll auszuschöpfen . , Reebok 4 Real ’ hat sich zwar aus dem weltweit anerkannten Programm , Reebok Human Rights Award ’ entwickelt , ist jedoch hinsichtlich Umfang und Reichweite breiter ausgelegt . Durch die Errichtung eines Netzwerks aus Reebok Mitarbeitern , Sportlern , Künstlern und Einzelhändlern zum Nutzen junger Menschen stärkt Reebok die eigene Entschlossenheit , ein verantwortungsbewusstes Mitglied in der Gesellschaft zu sein , das sich der Unterstützung der Jugend der Welt verschrieben hat . REACH Durch das Reebok-Programm , Reach ’ befähigt und ermutigt die Marke Mitarbeiter auf der ganzen Welt dazu , ihren Beitrag zu leisten und in ihren Gemeinden positiv aktiv zu werden . Über kleinere ‚ Reach’-Subventionen , die Vollzeitmitarbeitern von Reebok für anerkannte gemeinnützige Zwecke gewährt werden , spricht das Unternehmen eine Einladung an seine Mitarbeiter aus , über ihre eigenen Mittel hinaus für ein Projekt Hilfe anzubieten , das ihnen und ihren Familien am Herzen liegt . Reebok hat in wichtigen Märkten auf der ganzen Welt wie in den USA , Kanada , Mexiko , Amsterdam und Hongkong für , Reach ’ freiwillige Mitarbeitergremien gegründet . Zusätzlich zu der Prüfung der Subventionsanträge von Mitarbeitern kümmern sich die , Reach’-Gremiumsmitglieder in den USA auch um Koordination , Management und die Teilnahme an Programmen zum Mitarbeiterengagement und karitativen Maßnahmen in ihren lokalen Gemeinden . COMMUNITy RELATIONS REEBOK RECOGNITION PROGRAM Das Programm würdigt Einzelpersonen , die in den Leben junger Menschen entweder über ihren auserwählten Beruf oder freiwillige Maßnahmen einen wichtigen Beitrag leisten . Reebok lädt diese Personen , die mit jungen Menschen arbeiten , während einer bestimmten Woche im Jahr in die Zentrale von Reebok in Canton , Massachusetts ein , um dort zu Preisnachlässen einzukaufen . REEBOK FOUNDATION Die , Reebok Foundation ’ ( Reebok Stiftung ) wurde 1986 gegründet , um sich auf sozial verantwortliche Projekte zu konzentrieren und sich dahingehend vermehrt zu engagieren . Die Stiftung hat bereits mit Hunderten von gemeinnützigen Organisationen zusammengearbeitet und Millionen von Dollar gespendet . Die Reebok Stiftung konzentriert ihr Engagement auf Gemeinden , in denen sich Niederlassungen von Reebok befinden . Die Stiftung fördert soziale und wirtschaftliche Gleichheit und unterstützt diesbezüglich gemeinnützige Organisationen , die benachteiligte junge Menschen unterstützen und ihnen dabei helfen , ihr jeweiliges Potenzial voll auszuschöpfen und ein gesünderes , besseres Leben zu führen . Zudem können Reebok-Mitarbeiter in den USA über ein spezielles Programm Geld spenden , welches die Reebok Stiftung dann verdoppelt ( bis zu 1.500 Dollar pro Jahr ) . PEACE GAMES , INC . Die Reebok Stiftung unterstützt ein Konfliktlösungsprogramm , das dazu dient , Gewalt im staatlichen Schulsystem zu verhindern . , Peace Games ’ hat eine Initiative gestartet , die den derzeitigen Anstieg der Gewalt in der Stadt Boston , USA , eindämmen soll . , Peace Games ’ lehrt Kindern , sich eigene sichere Klassenzimmer und Gemeinschaften zu schaffen , indem Partnerschaften mit Grundschulen , Familien , ehrenamtlich tätigen jungen Erwachsenen und Partnern aus der Gemeinde geschlossen werden . Im Laufe der nächsten drei Jahre ermöglichen es die von der Reebok Stiftung bereitgestellten Mittel , Peace Games ’ : • Ihre Programme in 20 % aller Grundschulen in Boston einzuführen ; Sozial- und Umweltbericht • 54 • Durch Ausbildung von mehr als 500 Erziehern und Jugendbetreuern weitere 300.000 Kinder zu erreichen ; • Eine öffentliche Bewusstseinskampagne zu starten , welche die innovative Arbeit der Menschen in Boston in den Mittelpunkt stellt . BRIDGE OVER TROUBLED WATERS Die Reebok Stiftung fördert die Organisation , Bridge Over Troubled Waters ’ , die vernachlässigte und misshandelte Kinder dabei unterstützt , ihr Leben positiv zu verändern . Die Organisation hilft jedes Jahr Tausenden von Ausreißern und obdachlosen Jugendlichen , von denen viele in Haushalten aufgewachsen sind , die geprägt waren von Gewalt , Misshandlung und Vernachlässigung , häufig als Folge von Alkohol- oder Drogenmissbrauch . Durch Beratungen , medizinische und zahnmedizinische Versorgung , Bildungsmaßnahmen , berufsvorbereitende Programme , Sozialarbeit , Familienintervention und den Betrieb von temporären Wohneinrichtungen ermöglicht es die Organisation Kindern , die Teufelskreise von Armut , Misshandlung und Vernachlässigung zu durchbrechen und sichere und unabhängige Leben aufzubauen . initiatiVen Von taylormade Die Strategie von TaylorMade-adidas Golf ( TMaG ) für kommunale Beziehungen zielt darauf ab , das Markenbewusstsein durch Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen zu fördern , und gleichzeitig die Programme sowie die Lebensqualität der Menschen , die von den Projekten betroffen sind , zu verbessern . TMaG unterstützt lokale karitative Organisationen , die sich für Jugendliche , den Golfsport und benachteiligte Menschen jeden Alters einsetzen . Die wichtigsten Projekte von TMaG sind : • Charitable Contributions Program , USA • Global Sports Alliance , Japan CHARITABLE CONTRIBUTIONS PROGRAM , USA Das von TMaG entwickelte , Charitable Contributions Program ’ bearbeitet im Durchschnitt 3.000 Spendenanfragen pro Jahr . Neben Produktspenden werden im Rahmen des Programms Produkte von TMaG an geeignete gemeinnützige Organisationen zu reduzierten Preisen verkauft . Ein Teil des Erlöses aus dem Verkauf wird in Form zusätzlicher Produkte an die Wohltätigkeitsorganisation gespendet . Der verbleibende Erlös wird zur Finanzierung des Programms einschließlich der Lohnkosten und Sozialleistungen für zwei Vollzeitbeschäftigte und einen Teilzeitbeschäftigten verwendet . Das verbleibende Ergebnis geht am Jahresende an TMaG . So wurde ein Programm geschaffen , das sich vollständig selbst finanziert und von dem alle Beteiligten profitieren . Die gemeinnützigen Organisationen können die gekauften Produkte verlosen , versteigern oder anderweitig einsetzen und nehmen dadurch Spenden ein , die den von TaylorMade berechneten Preis problemlos übersteigen . GLOBAL SPORTS ALLIANCE , JAPAN Die , Global Sports Alliance ’ ( GSA ) wurde 1999 von begeisterten Sportlern gegründet , die Spaß am Sport haben und dabei gleichzeitig eine gesunde Umwelt für zukünftige Generationen bewahren wollten . Sie schufen die , Ecoflag Movement ’ , eine globale Initiative , die den Sport nutzt , um auf den Umweltschutz hinzuweisen und entsprechende Aktivitäten zu fördern . TMaG organisierte zwei Golfveranstaltungen in Zusammenarbeit mit der GSA , um das Bewusstsein für den Naturschutz zu schärfen . fokUs 2007 : interView mit marie stopes international Wir haben mit Nguyen Bich Hang , der Landesvertreterin von Marie Stopes International Vietnam ( MSIVN ) , gesprochen , die uns ihre Sicht des Projekts für reproduktive Gesundheit/ HIV-AIDS in Vietnam mitteilte . WELCHE BEDEUTUNG HAT DIE KLINIK FÜR DIE GEMEINDE ? In Binh Duong gibt es nicht viele Gesundheitseinrichtungen . Dadurch bedingt haben Arbeiter und die sonstige Bevölkerung nur begrenzt Zugang zu Dienstleistungen hinsichtlich Familienplanung und der reproduktiven Gesundheit . Patienten , welche die MSI-Klinik in Binh Duong besuchen , erhalten Informationen über sensible Themen wie HIV/ AIDS . Somit leistet der innovative Ansatz der Klinik in der Tat einen wichtigen Beitrag . WELCHES FEEDBACK ERHALTEN SIE AUS DER GEMEINDE ? MSI Binh Duong und MSIVN haben über verschiedene Wege Feedback eingeholt . Wir haben Patienten befragt , Testpatienten eingesetzt , Fragebögen verteilt und einen Briefkasten für Verbesserungsvorschläge eingerichtet . Um zusätzliche Meinungen zu erhalten , haben der Leiter der MSI-Klinik in Binh Duong und der Programmleiter von MSI in Südvietnam stichprobenartig mit Patienten , Ausbildern , Kollegen und Lenkungsausschüssen der betroffenen Betriebe gesprochen . Die meisten Mitglieder der Gemeinde haben das Gefühl , dass sie respektiert , ihre Privatsphäre geschützt und ihre Angaben vertraulich behandelt werden , und sie haben die Dienste in einer freundlichen und besonders sauberen medizinischen Umgebung gerne genutzt . Die meisten Arbeiter haben angegeben , dass die Preise angemessen sind und ihnen erlauben , die Dienste in Anspruch zu nehmen . WO SEHEN SIE VERBESSERUNGSPOTENZIAL IN DER ZUSAMMENARBEIT MIT DEM ADIDAS KONZERN ? Die Zusammenarbeit von MSIVN mit dem adidas Konzern ist bis heute hervorragend . Die an dem Projekt beteiligten Personen sind hilfsbereit , dynamisch und motiviert , was uns wiederum die Arbeit in den Betrieben erheblich erleichtert . MSIVN würde es begrüßen , weitere Gelegenheiten zur Zusammenarbeit mit dem adidas Konzern für die Zukunft zu prüfen , so dass wir die Reichweite unserer Dienstleistungen und Aktivitäten neben Binh Duong und Ho-Chi-Minh-Stadt auch auf andere Standorte in Vietnam erweitern können . Sozial- und Umweltbericht • 55 EMPFINDEN SIE DIE UNTERSTÜTZUNG DES PROJEKTS DURCH DEN ADIDAS KONZERN ALS AUFRICHTIG ODER DIENT DAS PROJEKT NUR ALS IMAGE-PFLEGE ? Das Projektteam von adidas hat uns gezeigt , dass es Unternehmensverantwortung strategisch handhabt , und es hat echte Fürsorge für die Gesundheit und das Leben aller Arbeiter , nicht nur die der eigenen Zulieferbetriebe , bewiesen . WAS HABEN SIE AUS DER ZUSAMMENARBEIT MIT DEM ADIDAS KONZERN GELERNT ? Wir haben sehr viel gelernt . Wir verstehen jetzt besser , wie führende Unternehmen ihre soziale Verantwortung sehen und was es für die Belegschaft und die Gemeinde im Allgemeinen bedeutet , sich mit dem richtigen Partner der Zivilgesellschaft zusammenzuschließen , um wichtige soziale Probleme wie die Gesundheit verbessern zu wollen . WELCHE AUSWIRKUNGEN HATTE DIE ZUSAMMENARBEIT AUF DIE ARBEIT VON MARIE STOPES ? Marie Stopes International ist besonders stolz auf die Initiative zwischen MSIVN und dem adidas Konzern , da sie insbesondere auch den jungen Wanderarbeitern zugute kommt , die eine der am wenigsten geschützten Bevölkerungsgruppen in Vietnam darstellen . Wir haben andere Organisationen innerhalb und außerhalb der MSI-Partnerschaft an den Erfahrungen und Erkenntnissen aus der Arbeit mit MSIVN teilhaben lassen . Die Initiative des adidas Konzerns und MSIVN wurde von der Organisation , Business for Social Responsibility ’ im Rahmen ihres Besuchs des Programms Anfang 2006 als einzige , vorbildliche Maßnahme ’ in ganz Vietnam ausgezeichnet . Die Arbeit mit dem adidas Konzern hat MSI/ MSIVN zum anerkannten Pionier in der Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft werden lassen , mit dem gemeinsamen Ziel , mehr Wohlstand in die Gemeinden zu bringen . Wir haben gelernt , wie man mit der Privatwirtschaft zusammenarbeitet , und wir wissen heute , wie leistungsfähig die Partnerschaft zwischen Nicht-Regierungsorganisationen und der Privatwirtschaft sein kann hinsichtlich der Verbesserung des wirtschaftlichen und sozialen Wohls nicht nur der jeweiligen Einzelpersonen , sondern auch des beteiligten Unternehmens . WIE STELLEN SIE SICH DIE ZUKUNFT DIESES PROJEKTS IDEALERWEISE VOR ? Dass die Betriebe weiterhin Aufklärung betreiben und Dienste zur reproduktiven Gesundheit für ihre Arbeiter bereitstellen , direkt vor Ort , auf respektvolle und urteilsfreie Weise . Die meisten Beschäftigten sind jung , dynamisch und motiviert . Wenn sie spüren , dass ihr Arbeitgeber sich wirklich kümmert , werden sie Verantwortung für ihr Leben und den Erfolg ihrer Organisation übernehmen . Sozial- und Umweltbericht • 56 Unsere Mitarbeiter sind unser entscheidender Erfolgsfaktor . Wenn wir unser Ziel erreichen wollen , weltweit führend in der Sportartikelindustrie zu werden , sind wir dazu auf die Talente , den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer Mitarbeiter angewiesen . Entsprechend definieren wir auch unsere Personalfunktionen und -ziele sowie unser Personalprogramm . Die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management stellen wir sicher , indem wir die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbeziehen . Die Beschäftigten sind verpflichtet , sich an den internen Mitarbeiter- Verhaltenskodex zu halten , und wir als Arbeitgeber sind moralisch verpflichtet , ihre Sicherheit und Gesundheit zu gewährleisten . Dies beinhaltet präventive und Vorsichtsmaßnahmen im Rahmen unserer Konzernrichtlinien . Die Vergütung unserer Beschäftigten muss fair sein und unserer sowie ihrer Leistung entsprechen . Wir bemühen uns gezielt um die Weiterentwicklung und Bindung unserer Mitarbeiter und streben ein Arbeitsklima an , in dem Vielfalt groß geschrieben wird . Zudem kümmern wir uns um unsere Mitarbeiter , indem wir die globale Mobilität fördern , Mitarbeiter dabei unterstützen , eine gesunde Harmonisierung von Beruf und Privatleben ( , Work-Life-Balance ’ ) zu erreichen und ihnen breit gefächerte interne Sportprogramme anbieten . personalfUnktionen Und -ziele Personalmanagement ist eine der Kernfunktionen im Rahmen der globalen Organisation unseres Konzerns . Das Personalwesen im Konzern ( , Human Resources ’ , HR ) ist verantwortlich für : • Personalmanagement aller Konzernfunktionen und Marken • Mitarbeiterrekrutierung • Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung • Talentförderung und Zukunftsplanung • Leistungsmanagement • Vergütungs- und Mobilitätsmanagement • Programme für Berufseinsteiger ( z. B. Auszubildende , Praktikanten und Trainees ) und darauf bezogenes Personalmarketing • Interne Sportprogramme und Initiativen zur Harmonisierung von Beruf und Privatleben ( , Work-Life-Balance ’ ) in Deutschland . Zuständig für das Personalwesen im Konzern ist der Chief HR Officer , der an den Vorstandsvorsitzenden berichtet . Die Personalabteilung im Konzern stützt sich dabei auf drei wesentliche strategische Pfeiler , die alle weltweiten Initiativen unterstützen : • Schaffung einer Arbeitsumgebung , die Teamgeist , Leidenschaft , Engagement und Leistung fördert • Vermittlung einer Leistungskultur , die auf starken Führungsqualitäten basiert • Entwicklung des adidas Konzerns zum bevorzugten Arbeitgeber . Als Branchenführer ist der adidas Konzern bestrebt : • Ein Vorkämpfer für Führungsstärke und Talentförderung zu sein • Sich als bevorzugten Arbeitgeber zu positionieren • Einer der zehn bevorzugten Arbeitgeber in den Schlüsselmärkten , in denen wir tätig sind , zu werden . personalproGramme Unsere Mitarbeiter sind von entscheidender Bedeutung für unseren anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg . Als Unternehmen mit über 31.000 Mitarbeitern an mehr als 150 Standorten weltweit benötigen wir Personalstrategien , die sich global umsetzen lassen . Der erste Schritt besteht darin , die gemeinsamen Aufgaben zu definieren , die sich uns in diesem Bereich stellen – wo immer wir tätig sind : • Talentmanagement : Rekrutierung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter sowie ihre Entwicklung und Karriereplanung , so dass sie den Anforderungen des Unternehmens entsprechen • Mitarbeiterorientierter Führungsstil : eine stärkere Annäherung von Management und Beschäftigten durch verbesserte Kommunikation und Optimierung der Feedback-Systeme für Mitarbeiter • Leistungsmanagement : Förderung einer ergebnisorientierten Managementkultur , die Feedback in alle Hierarchierichtungen unterstützt , um eine laufende Weiterentwicklung und Verbesserung zu erreichen Sozial- und Umweltbericht • 57 • Motivation : Bereitstellung von Entlohnungs-und Anreizprogrammen in einer Arbeitsumgebung , die Bereitschaft , Engagement und Wohlbefinden fördert • Kommunikation : mehr Transparenz und Effizienz bei allen Kommunikationen . Sich diesen Herausforderungen zu stellen , kann den wirtschaftlichen Erfolg des adidas Konzerns weiter verbessern . einbeziehUnG der mitarbeiter Beteiligung und Mitbestimmung unserer Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle im Rahmen der Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Beziehungen im adidas Konzern . Der Konzern hat bei adidas in Deutschland und in anderen europäischen Tochtergesellschaften Betriebsräte eingerichtet . Die Mitglieder der Betriebsräte werden von der Belegschaft gewählt . Drei Betriebsratsvertreter gehören auch dem Aufsichtsrat an . Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Leitung des adidas Konzerns . Ihm obliegt ferner die Bestellung und Abberufung von Mitgliedern des Vorstands . Die Mitbestimmung ist in Deutschland gesetzlich geregelt . UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG Betriebsratsvertreter haben an verschiedenen lokalen und internationalen Stakeholder-Veranstaltungen sowie an verschiedenen Konferenzen und Seminaren teilgenommen , in denen es vornehmlich um das Thema , Unternehmensverantwortung ’ ging . Beispiele für diese Veranstaltungen sind : • Regionale Meetings , veranstaltet von der Sozial- und Umweltabteilung des Konzerns ( Social and Environmental Affairs , SEA ) • Stakeholder-Dialog des adidas Konzerns in Hongkong mit Konzernvertretern ( SEA , Beschaffung , Kommunikation ) und Geschäftspartnern ( Zulieferer sowie Transport- und Logistikunternehmen ) • Treffen mit Vertretern der Hans-Böckler-Stiftung ( Mitbestimmungs- , Forschungs- und Studienförderungswerk des DGB ) zur Erörterung allgemeiner Themen rund um die soziale Verantwortung von Unternehmen . Zu den Teilnehmern zählten Vertreter des adidas Konzerns aus den Geschäftsbereichen SEA , Corporate Communications sowie des Betriebsrats . • Ein von der Hans-Böckler-Stiftung organisiertes Seminar zu , Unternehmensverantwortung ’ . Zu den Teilnehmern zählten Mitarbeitervertreter verschiedener Unternehmen und Gewerkschaften . • Eine von der Hans-Böckler-Stiftung organisierte Konferenz zu , Unternehmensverantwortung ’ . Zu den Teilnehmern zählten Politiker , Vertreter von Hochschulen , Journalisten , Medien ( TV ) , Mitarbeitervertreter verschiedener Unternehmen und Gewerkschaften . KONZERNBETRIEBSRAT , DEUTSCHLAND Der Betriebsrat vertritt alle unsere Standorte in Deutschland , einschließlich der Konzernzentrale in Herzogenaurach . 2007 war der Betriebsrat aktiv an einer Reihe von Projekten beteiligt , die unsere Beschäftigten betrafen . Abhängig von Art und Gegenstand der Thematik , spielte der Betriebsrat eine wichtige Rolle bei der Ausübung seiner Funktionen hinsichtlich Feedback , Beratung und Konsultation . Der Betriebsrat widmete sich speziell den folgenden Initiativen : • Der Umsetzung und Anpassung überarbeiteter Entlohnungsstrukturen und Bonussysteme • Der Einführung und Umsetzung des neuen Verhaltenskodex für Mitarbeiter • Der Einführung eines überarbeiteten Systems zur Mitarbeiterbeurteilung ( Personal Evaluation and Planning , PEP ) für alle Mitarbeiter im Jahr 2007 • Instrumenten der Personalabteilung zur Personalplanung und Mitarbeiterförderung • Der Anpassung relevanter Personalrichtlinien und -vereinbarungen nach der Integration von Reebok . 2007 richtete sich der Konzernvorstand mit einem offiziellen Memorandum an die Führungskräfte . Darin wurden die wichtige Rolle und der Wert der Mitarbeitervertreter für die Organisation des Unternehmens herausgestellt . BETRIEBSRAT VON REEBOK DEUTSCHLAND Der Standortwechsel der deutschen Vertriebsorganisation von Reebok ( eine eigene juristische Einheit ) von Unterhaching nach Herzogenaurach erforderte Wahlen , um für den Geschäftsbereich einen Betriebsrat der entsprechenden Größe sicherzustellen . Die Wahl fand Ende 2007 statt . Zwei Mitglieder des Betriebsrats von Reebok Deutschland sitzen auch im Gesamtbetriebsrat des adidas Konzerns . EUROPäISCHER BETRIEBSRAT Der europäische Betriebsrat ( EBR ) besteht zurzeit aus neun Delegierten aus sechs europäischen Ländern . Deutschland stellt als das Land mit der größten Anzahl an Beschäftigten vier Delegierte im EBR , darunter ein Mitglied des Betriebsrats von Reebok Deutschland . Die positive Zusammenarbeit zwischen dem europäischen Betriebsrat , dem Betriebsrat der Konzernzentrale und dem SEA-Team setzte sich im Jahr 2007 fort . Die Mitglieder des Betriebsrats der Konzernzentrale und des EBR sowie Vertreter der Gewerkschaften werden regelmäßig über die Fortschritte des Programms zur Standardeinhaltung informiert . Im Rahmen des Jahrestreffens des Europäischen Betriebsrats wurden folgende Hauptthemen erörtert : • Neue Entwicklungen zu Umsätzen und der Mitarbeiterentwicklung in der Region Europa • Aktueller Stand in Bezug auf die Umsetzung globaler Personalinstrumente ( Leistungs-/ Vergütungssystem ) • Anpassung interner Vereinbarungen • Das Schreiben des Vorstands hinsichtlich der Anerkennung von Mitarbeitervertretern • Der Verhaltenskodex für Mitarbeiter . Der Europäische Betriebsrat hielt im März 2007 Wahlen ab . Sozial- und Umweltbericht • 58 MITARBEITERBETEILIGUNG AUSSERHALB EUROPAS Die Schaffung effektiver Kommunikationskanäle in den Beschaffungsbüros ( Liaison Office , LO ) der verschiedenen Regionen und der konzerneigenen Produktionsbetriebe ist eine ständige Herausforderung . Unser Internetbasiertes Forum , Ask the Management ’ ( , Fragen Sie das Management ’ ) gibt Mitarbeitern in allen Regionen die Möglichkeit , der Geschäftsführung Fragen zu stellen und ihre Anliegen vorzubringen . Direktere Kommunikationskanäle zwischen Management und Mitarbeitern werden in den Beschaffungsbüros in ganz Asien geschaffen . Wir gründen Mitarbeitergremien , die sich regelmäßig mit dem Management treffen , um wichtige Themen zu besprechen . Das Pilotprojekt für diese Initiative fand im LO Guangzhou statt . Der Mitarbeiterausschuss befindet sich jetzt im fünften Jahr und umfasst gewählte Vertreter aus den Bereichen Bekleidung , Zubehör und Ausrüstung sowie der Beschaffungsabteilung für Schuhe . Das Gremium hat sich mit einer Reihe von Themen beschäftigt , darunter : • Organisation der Beförderung unserer Mitarbeiter zu unseren Büros • Krankenversicherung für Mitarbeiter , die in verschiedenen Städten beschäftigt sind • Verbesserung der Darlehen für Wohnungskäufe und Beiträge zur Rentenversicherung • Einführung flexibler Arbeitszeiten im LO • Organisation von Veranstaltungen wie Betriebsausflügen • Die Durchführung von Sportwettbewerben für die Beschäftigten und das Vorschlagen sonstiger Aktivitäten . 2007 veranstaltete der Ausschuss vier Vertreterversammlungen . Nur an einer Versammlung nahm das Management nicht teil . Im Mai 2007 wurden zehn Mitarbeiter als Vertreter für 388 lokale Beschäftigte von adidas , Reebok und Rockport gewählt . Unser Büro in Hongkong hat ebenfalls einen Mitarbeiterausschuss geschaffen , der für die Beschäftigten relevante Themen erörtert . personalentwicklUnG Leadership excellence Performance culture Talent management Actual performance Performance management Erstklassiger Führungsstil Leistungsmanagement Talentmanagement Ergebnisse Leistungskultur Die Kernelemente der Leistungskultur des adidas Konzerns Wir sind bestrebt , die besten Bewerber zu ermitteln , für uns zu gewinnen und an uns zu binden , indem wir sie fördern und ihnen Aufstiegschancen im ganzen Konzern bieten . Wir erreichen dies durch unsere strategischen Pfeiler im Personalwesen , die sich auf folgende Aspekte konzentrieren : • Schaffung einer positiven Arbeitsumgebung • Vermittlung einer Leistungskultur • Entwicklung des adidas Konzerns zum bevorzugten Arbeitgeber . , GO FOR GOLD ’ Genau wie Sportler brauchen auch unsere Mitarbeiter ein Trainingsprogramm und einen Trainer , um ihr Potenzial zu optimieren , persönliche Herausforderungen zu meistern , ihre Technik zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen . Auch für uns gilt , Go for Gold ’ und wir stützen unsere Anstrengungen auf die drei treibenden Erfolgsfaktoren unserer Leistungskultur : , Erstklassiger Führungsstil ’ , , Leistungsmanagement ’ und , Talentmanagement ’ . ERSTKLASSIGER FÜHRUNGSSTIL ( , LEADERSHIP ExCELLENCE ’ ) Gute Führung bei dem , was wir tun , und in der Art , wie wir es tun , ist der Schlüssel zu unserem Erfolg . Unsere Führungskräfte und Manager setzen sich mit Nachdruck für erstklassige Führung ein und leben eine Kultur der Leistung vor . Sie sind die wichtigsten Triebkräfte und Förderer des Leistungs- und Talentmanagements im Unternehmen . LEISTUNGSMANAGEMENT ( , PERFORMANCE MANAGEMENT ’ ) Leistungsmanagement ist die Plattform unseres Erfolgs . Instrumente zur Mitarbeiterbeurteilung wie das PEP ( , Performance Evaluation and Planning’/ Leistungsbewertung und Planung ) messen die aktuelle Leistung der Mitarbeiter ausgehend von den Stellen- und Kompetenzanforderungen . Die ermittelten Leistungen der Mitarbeiter dienen als Anhaltspunkt für die Entwicklung von Grundgehalt und variabler Vergütung im Sinne der von uns angestrebten leistungsbezogenen Entlohnung . PEP umfasst außerdem die Festlegung individueller Geschäftsziele und die Sozial- und Umweltbericht • 59 Planung von Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen . Zur Verbesserung der individuellen Leistung und der Teamleistung bieten wir gezielte und bedarfsgerechte Unterstützung an , wie etwa grundlegende Schulungen zu Teamaufbau , Mitarbeiterführung , Business Coaching und strategischer Entscheidungsfindung . Das alles dient einem einzigen Ziel : Unsere Mitarbeiter so zu schulen und weiterzuentwickeln , dass sie „ Fit for Today “ ( Fit für Heute ) sind . TALENTMANAGEMENT Mit speziell entwickelten Instrumenten und Prozessen erkennen wir auf allen Unternehmensebenen Mitarbeiter , die das Potenzial haben , Führungsaufgaben im Unternehmen zu übernehmen – unsere Talente . Damit sie auf neue und komplexere Rollen in der Zukunft vorbereitet sind , nehmen sie an gezielten Entwicklungsprogrammen teil , die folgende Elemente umfassen : • Innovative und aktuelle Beiträge zu Managementstil und Führungsqualitäten • Individuelle Vorbereitung auf neue Kompetenzanforderungen • Förderung der globalen Vernetzung • Wissenstransfer in das gegenwärtige und das zukünftige Unternehmen . Das aktive Management der internen Nachfolge trägt zur Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens bei . mitarbeiterVerGÜtUnG Unser globales Vergütungsmanagementsystem ( Global Salary Management System , GSMS ) legt das Einkommen unserer Mitarbeiter auf klare , messbare und leicht verständliche Weise fest . Es bezieht sich auf die Leistungsbeurteilung und verwendet ein klar definiertes System zur Festlegung von Gehältern gemäß den Marktanforderungen und Leistungswerten . Manager und Personalabteilung können damit die aktuelle Position eines Mitarbeiters im Gehaltsgefüge basierend auf dem aktuellen und dem Sollgehalt einstufen . Der adidas Konzern bietet außerdem verschiedene attraktive variable Vergütungssysteme an : • , Pay for Performance ’ Bonussystem/ Gewinnbeteiligung : Mehr als 80 % der Mitarbeiter beziehen eine variable Gehaltskomponente und werden im Schnitt mit 20 % ihrer Vergütung leistungs- und/ oder ergebnisabhängig entlohnt . • Langfristige Bonuspläne ( Long-Term Incentive Programmes , LTIP ) : Dazu zählen marken- oder geschäftsspezifische Drei-Jahres- Pläne für Führungskräfte , die auf der Erfüllung von finanziellen und individuellen Mitarbeiterjahreszielen beruhen . • Aktienoptionsplan für Führungskräfte ( Management Share Option Plan , MSOP ) : Bezugsberechtigte des Aktienoptionsplans ( Mitglieder des Vorstands und andere Führungskräfte ) können die seit 1999 in fünf Tranchen an sie ausgegebenen Aktienoptionen ausüben , sofern mindestens eines von zwei Leistungskriterien erfüllt ist . • Weitere Leistungen : Dazu zählen unsere 401-K Pensionspläne in den USA und das Altersvorsorgeprogramm für unsere Mitarbeiter in Deutschland , an dem im Jahr 2007 1.396 Mitarbeiter teilnahmen . Dies entspricht einem Anstieg von 20,9 % im Vergleich zum Vorjahr . GesUndheit Und sicherheit Jeder hat ein Recht darauf , in einem sicheren Umfeld zu arbeiten . Die Einhaltung dieser Maxime bedeutet für uns als global operierender Konzern , dass wir eine Vielfalt von gesetzlichen Vorschriften und kulturellen Gegebenheiten beachten müssen . Praktiken und Verfahren sind natürlich von Ort zu Ort verschieden , die grundlegenden Anforderungen sind jedoch überall die gleichen . Diese wichtigsten Anforderungen werden ausführlich in unseren konzerninternen Unternehmensrichtlinien für Sicherheit , Gesundheit und Umweltbedingungen ( SGU ) am Arbeitsplatz beschrieben , die an allen unseren administrativen Standorten Anwendung finden . An unseren größeren Verwaltungsstandorten und den wenigen konzerneigenen Produktionsstätten wurden ferner umfassende , von der zuständigen Betriebsleitung koordinierte SGU- und Risikomanagementsysteme eingerichtet . Die Konzernaktivitäten im Bereich Sicherheit und Gesundheit konzentrieren sich zudem auf die Sicherheit bei Reisetätigkeiten sowie Sicherheit , Gesundheit und Vorsorgemaßnahmen im Zusammenhang mit übertragbaren Krankheiten wie der Vogelgrippe und SARS . Nachstehend sind einige aktuelle Initiativen im Bereich Sicherheit und Gesundheit des adidas Konzerns aufgeführt : KRISEN- UND STöRFALLPLäNE In unserer neuen konzernweit gültigen Richtlinie für Krisen- und Störfälle sind klare Definitionen , Zuständigkeiten , Maßnahmen und erforderliche interne wie externe Kommunikationen für einen effektiven Umgang mit größeren Vorfällen festgelegt . Zweck der Richtlinie ist es , die Risiken für unsere Mitarbeiter und Geschäftsbereiche auf jeder Ebene und zu jeder Zeit so gering wie möglich zu halten . HIV-AIDS-RICHTLINIE 2006 haben wir eine neue konzernweite Richtlinie zu HIV-AIDS eingeführt , die allen Mitarbeitern über das firmeneigene Intranet zur Verfügung steht . Die Richtlinie basiert auf Vorgaben der Internationalen Arbeitsorganisation ( ILO ) und wurde von unserem Liaison Office in Thailand getestet . Sie umfasst : • Allgemeine Informationen zu HIV-AIDS • Einen Leitfaden für Mitarbeiter • Richtlinien für Personalmanager zur Betreuung und Unterstützung von HIV/ AIDS-Infizierten am Arbeitsplatz . ONLINE-SCHULUNG ZU GESETZLICHEN BESTIMMUNGEN ZUR SICHERHEIT AM ARBEITSPLATZ Gemäß den gesetzlichen Vorschriften zur Sicherheit am Arbeitsplatz in Deutschland müssen die Mitarbeiter in unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach mindestens einmal im Jahr zu Gefahren für die Gesundheit am Arbeitsplatz und Sicherheitsmaßnahmen geschult werden . Die Abteilungsleiter sind für die Durchführung dieser Schulung verantwortlich . In unserem Intranet werden Online-Kurse zu Notfallabläufen und Brandschutzmaßnahmen ebenso angeboten wie Richtlinien zu Ergonomie am Arbeitsplatz und bei der Arbeit an Bildschirmen . Jeder Kurs dauert nur etwa 30 Minuten und das Programm ist dahingehend sehr flexibel , wann und in welchem Umfang es jeweils bearbeitet wird . Innerhalb eines Monats nach dem Start des Schulungsprogramms hatten wir bereits ein Drittel aller Beschäftigten zu rechtlichen Sicherheitsanforderungen geschult . Sozial- und Umweltbericht • 60 SCHULUNG ZUR SICHERHEIT IN DER PRODUKTION In Zusammenarbeit mit der Textil- und Bekleidungsberufsgenossenschaft wurden 22 Manager der obersten Führungsebene unseres Produktionsbetriebs in Scheinfeld und des Lagerhauses in Uffenheim hinsichtlich ihrer besonderen Zuständigkeiten für die Sicherheit am Arbeitsplatz während eines eintägigen Workshops geschult . Zu den behandelten Themen zählten : • Die gesetzlichen Sicherheitsaufgaben eines Abteilungsleiters • Die Erstellung einer Gefahrenanalyse • Die effektive Schulung von Mitarbeitern in der Produktion . Praktische Übungen in kleinen Gruppen schlossen den Workshop ab . SICHERHEITSTAG Alle zwei Jahre wird an allen deutschen Standorten ein Sicherheitstag veranstaltet . Der Tag wird gemeinsam vom Ausschuss für Arbeitssicherheit , der Polizei , der Berufsgenossenschaft , der Krankenversicherung und lokalen Firmen organisiert . Der Sicherheitstag 2007 befasste sich in einer Präventionskampagne mit dem , Schutz der Haut ’ . Andere zentrale Themen waren gesunde Ernährung und Verkehrssicherheit . In Anbetracht der Tatsache , dass immer mehr Beschäftigte mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren , hieß das Hauptthema in diesem Jahr , Pimp my Bike ’ , wo Fahrräder auf ihre Verkehrssicherheit geprüft wurden . Auf einem speziellen Hindernis-Parcours konnten die Mitarbeiter ihre Fahrradbeherrschung und Geschicklichkeit unter Beweis stellen . Die Polizei demonstrierte , wie man Fahrraddiebstählen entgegenwirken kann , und erläuterte , wie wichtig Sicherheitsbremsen , eine ordnungsgemäße Beleuchtung und das Tragen von Schutzkleidung sind . Das Tagesprogramm endete mit Praxisbeispielen zu den Gefahren von Steckerleisten ( wie sie in den meisten Büroküchen verwendet werden ) und Übungen zur Brandbekämpfung . mitarbeiterwohl GLOBALE MOBILITäT Globale Präsenz und weltweiter Erfolg setzen die Bereitschaft der Mitarbeiter voraus , mobil zu sein und überall in der Welt zu arbeiten . Unser Programm für Mitarbeiter , die interessiert sind , im Ausland zu arbeiten , deckt Standorte des adidas Konzerns in aller Welt ab . Die häufigsten Arbeitsplatzwechsel erfolgen zwischen Deutschland , den USA , China , Hongkong und den Niederlanden . Der adidas Konzern bietet leitenden Mitarbeitern und ihren Familien vor Auslandseinsätzen Schulungen und kulturelle Vorbereitung an , damit sie sich in ihre neue Lebens- und Arbeitsumgebung einfinden können . Kurz dargestellt : • In der adidas Konzernzentrale sind über 500 internationale Mitarbeiter aus 50 Ländern beschäftigt • Jährlich beginnen zwischen 100 und 150 Auslandseinsätze an verschiedenen Standorten • Etwa 450 Mitarbeiter sind derzeit im Ausland beschäftigt . HARMONISIERUNG VON BERUF UND PRIVATLEBEN ( , WORK-LIFE-BALANCE ’ ) Durch die Arbeit für den adidas Konzern sollte sich die Lebensqualität jedes Mitarbeiters verbessern . Deshalb sind wir der Harmonisierung von Beruf und Privatleben verpflichtet . Wir versuchen , die geschäftlichen Interessen des adidas Konzerns mit den privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen – zu ihrem und unserem Vorteil . Unser Programm umfasst familienorientierte Dienstleistungen , flexible Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl sowie Mitarbeiterentwicklung und Führungskompetenzen im Bereich , Work-Life-Balance ’ . Nähere Informationen zu diesem Thema finden sich in dem Abschnitt Mitarbeiter auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit Ein erstes Audit unseres Konzerns durch die gemeinnützige Hertie-Stiftung , die drittgrößte Privatstiftung Deutschlands , zeigte weitere Optimierungspotenziale für eine familiengerechtere Personalpolitik auf . 2004 wurden wir erneut überprüft und offiziell als , familienfreundlicher Arbeitgeber ’ zertifiziert . INTERNE SPORTPROGRAMME Wir bieten unseren Mitarbeitern an unseren Hauptstandorten ein breites Spektrum von sportlichen Aktivitäten an , darunter Mannschaftssportarten wie Fußball und Basketball , Fun- und Fitnesskurse wie Fechten und Tae Bo und Gesundheits- und Wellnesskurse wie yoga , Rückenschulung und Schwimmen . Den Mitarbeitern in unseren Zentralen in Herzogenaurach , Portland und Canton stehen außerdem firmeneigene Fitnessstudios zur Verfügung . In unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach in Deutschland organisiert unsere Abteilung für interne Sportangebote außerdem verschiedene Sportveranstaltungen in Sportarten wie Mountainbiking , Reiten , Kajakfahren , Skilaufen , Skitouren und Biathlon . Darüber hinaus stehen Sonderveranstaltungen wie einwöchige Sportcamps für die Kinder der Mitarbeiter , transalpine Mountainbike-Touren und das jährliche Berlin-Marathon-Wochenende auf dem Programm ( mit entsprechendem Trainingsprogramm vor der Veranstaltung ) . 2007 hat die Abteilung für interne Sportangebote etwa 130 Sportkurse und über 30 Veranstaltungen angeboten , an denen mehr als 2.800 Personen teilgenommen haben . interner Verhaltenskodex Bei uns gilt ein konzernweiter Verhaltenskodex für Mitarbeiter , der unsere Aktivitäten einer verantwortungsvollen Unternehmensführung unterstützen soll . Der Verhaltenskodex orientiert sich an den Grundwerten unseres Konzerns und soll unseren Mitarbeitern im Rahmen des täglichen Betriebsablaufs als Maßstab für angemessenes und sozialbewusstes Verhalten dienen . Der Kodex wird unter Einbeziehung des Betriebsrats von den dafür verantwortlichen Mitarbeitern weltweit umgesetzt . Der Verhaltenskodex behandelt so wichtige Themen wie : • Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten ( einschließlich Interessenkonflikten ) • Umgang mit Informationen • Reklamationen • Spezielle Regeln für den Umgang mit finanziellen Angelegenheiten . Sozial- und Umweltbericht • 61 Alle Führungskräfte im Unternehmen müssen die Einhaltung des Kodex sicherstellen . Gegen Mitarbeiter , die in Ausübung ihrer Tätigkeit für den Konzern gegen den Verhaltenskodex verstoßen , werden entsprechende Disziplinarmaßnahmen eingeleitet . Eine Beendigung des Arbeitsvertrags könnte die letztendliche Folge sein . Alle Mitarbeiter werden über eine Ende 2007 eingeführte globale elektronische Plattform ( E-Learning-Tool ) zu der Anwendung des Kodex geschult . mitarbeiterVielfalt Die Belegschaft des adidas Konzerns hat sich über die Jahre so entwickelt , dass sie heute die zunehmende Vielfalt unserer Gesellschaft , unserer unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche und unseres weltweiten Marktes widerspiegelt . Wir werden uns weiterhin für das Verständnis , die Wertschätzung und die Einbeziehung dieser Vielfalt in die Unternehmenskultur des adidas Konzerns einsetzen . Wir sind davon überzeugt , dass die Vielfalt unserer Mitarbeiter uns dabei hilft , einen Wettbewerbsvorteil aufrecht zu erhalten , die Motivation zu fördern und den Erfolg und die Stabilität der Organisation zu sichern . Vielfalt anzunehmen bedeutet für uns : • Anerkennung des Reichtums an Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Mitarbeitern ; des persönlichen Werts jedes einzelnen Mitarbeiters ; der Tatsache , dass unsere Produkte und unser Beitrag für den Sport und die darin im Wettkampf streitenden Athleten durch diese vielfältigen und unterschiedlichen Perspektiven bereichert werden . • Streben nach Respekt und Wertschätzung füreinander ; nach weiterer Vergrößerung der Vielfalt in der adidas Gruppe und nach einem Geist der Offenheit und Partnerschaft unter unseren Mitarbeitern und in unserem gesellschaftlichen Umfeld . • Aktives Handeln zur Schaffung einer Umgebung , die Vielfalt begrüßt , respektiert und annimmt ; zur Nutzung des Werts einer vielfältigen Belegschaft und zur Erzielung von Spitzenleistungen durch unsere Produkte und unsere Mitarbeiter . In unserem Personalwesen gibt es keine Quotenregelung , allerdings stellen wir als Trainees und Auszubildende gleichermaßen Frauen wie Männer ein . In den letzten drei Jahren hat sich auf globaler Ebene das Verhältnis von Männern zu Frauen in Führungspositionen von 79:21 zu 70:30 verändert . In Bezug auf die gesamte Belegschaft ist das Verhältnis von Männern zu Frauen über den gleichen Zeitraum weltweit im Wesentlichen unverändert bei 52:48 geblieben . fokUs 2007 : mitarbeiterbeteiliGUnG Ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie im Personalwesen ist es , eine Arbeitsumgebung zu schaffen , die Teamgeist , Leidenschaft und Engagement fördert . Die Einbeziehung von Mitarbeitern ist für unseren Erfolg von entscheidender Bedeutung : Wir wissen , dass Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement ihre Wettbewerber auf ihren Märkten übertreffen . Wir führen anonyme Online-Umfragen durch , in denen die Mitarbeiter sowohl positives als auch kritisches Feedback an das Management weitergeben können . Auf diese Weise haben wir 2007 Europa , Asien und einige andere weltweite Konzernfunktionen abgedeckt . Obwohl die Leistung unseres Personalmanagements als zufriedenstellend eingeschätzt wird , analysieren wir die Ergebnisse sorgfältig nach Land , Bereich und Abteilung und arbeiten mit den Führungskräften daran , Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren . Außerdem gibt es die unternehmensinterne Intranet-Plattform , Ask the Management ’ , wo Mitarbeiter Fragen an Führungskräfte richten können . Es gibt konzernweit sechs verschiedene , Ask the Management ’ Foren . Dabei wird das der Abteilung Global Operations am häufigsten genutzt , nicht selten mit 50 bis 60 Fragen pro Monat . Darüber hinaus halten wir an unseren Hauptstandorten weltweit offene Mitarbeiterversammlungen ab , auf denen Manager aktuelle Themen erläutern und Fragen beantworten . 2007 gab es zehn derartige Veranstaltungen , die über verschiedene Marken , Gruppenfunktionen und Regionen verteilt organisiert wurden . Mitarbeiter sollten diese Kanäle nutzen , um ihre Anliegen , Fragen und Vorschläge anzubringen . Je mehr Feedback wir erhalten , desto besser sind wir in der Lage , ein besseres Unternehmen und damit ein besserer Arbeitgeber zu werden . Sozial- und Umweltbericht • 62 Wir haben uns dazu verpflichtet , offen über Erfolge und noch bestehende Mängel zu berichten . In diesem Kapitel stellen wir unsere Leistungsdaten für das Jahr 2007 vor . Der Großteil der hier enthaltenen Daten bezieht sich auf unsere Zulieferbetriebe . Dazu gehören Daten zum Umfang unserer Beschaffungskette genauso wie Informationen über die Anzahl der Kontrollen , die von uns selbst bzw. von unabhängigen Organisationen durchgeführt wurden . Enthalten sind hier auch Details zu den Schulungen , die wir organisiert haben . Im Abschnitt Umwelt finden Sie Zahlen über die Zertifizierung der Managementsysteme von Schuhlieferanten , über Wasser- und Energieverbrauch sowie das Abfallaufkommen an unseren eigenen Standorten . Zudem informieren wir über den Anteil an flüchtigen organischen Verbindungen ( VOC ) bei Sportschuhlieferanten und über die Transportmethoden , die bei der Auslieferung unserer Produkte verwendet wurden . Zahlen zu unseren Mitarbeitern und unserem gesellschaftlichen Engagement runden die Statistik ab . Daten und Zahlen für die Jahre 2005 und 2006 finden Sie auf unserer Internetseite www . adidas-Group . com/ nachhaltigkeit beschaffUnGskette ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE UND EIGENEN PRODUKTIONSSTäTTEN1 Am 31. Dezember 2007 arbeiteten wir mit mehr als 1.070 unabhängigen Herstellungsbetrieben ( ohne Fabriken unserer Lizenznehmer ) zusammen , die unsere Produkte in 67 Ländern fertigen . 67 % der Produktionsstätten befinden sich in Asien , 17 % in Amerika und 16 % in Europa und Afrika . 24 % der gesamten Zulieferbetriebe befinden sich in China . Asien Amerika EMEA Gesamt Anzahl der Zulieferer ( ohne 727 179 168 1.074 eigene Betriebe ) Anzahl der eigenen 2 9 314 Betriebe Gesamt 729 188 171 1.088 1 ) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 2007 ( ohne Fabriken von Lizenznehmern ) ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE PRO LAND1 Asien Land Gesamtzahl der Betriebe Australien 14 Bangladesch 9 China 264 Hongkong 3 Indien 52 Indonesien 48 Japan 63 Kambodscha 8 Korea 62 Macao 1 Malaysia 10 Neuseeland 6 Pakistan 7 Philippinen 19 Singapur 4 Sri Lanka 16 Taiwan 30 Thailand 45 Vietnam 66 Asien insgesamt 727 1 ) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 2007 ( ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten ) . Sozial- und Umweltbericht • 63 EMEA Land Gesamtzahl der Betriebe Albanien 1 ägypten 3 Bosnien-Herzegowina 1 Bulgarien 4 Deutschland 4 Frankreich 3 Griechenland 5 Großbritannien 2 Israel 2 Italien 24 Jordanien 1 Lesotho 1 Lettland 2 Litauen 1 Marokko 1 Polen 4 Portugal 9 Rumänien 2 Russland 16 Schweden 4 Schweiz 1 Slowakei 1 Slowenien 1 Spanien 18 Südafrika 17 Swasiland 1 Tschechische Republik 3 Tunesien 5 Türkei 24 Ukraine 2 Ungarn 1 Weißrussland 4 EMEA insgesamt 168 Amerika Land Gesamtzahl der Betriebe Argentinien 9 Brasilien 31 Chile 1 Costa Rica 2 Dominikanische Republik 1 Ecuador 1 El Salvador 7 Guatemala 3 Honduras 8 Kanada 35 Kolumbien 3 Mexiko 18 Peru 4 USA 55 Uruguay 1 Amerika insgesamt 179 Weltweit Region Gesamtzahl der Betriebe Asien insgesamt 727 EMEA insgesamt 168 Amerika insgesamt 179 Weltweit insgesamt 1.074 1 ) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 2007 ( ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten ) Sozial- und Umweltbericht • 64 LIZENZNEHMER DES ADIDAS KONZERNS Im Jahr 2007 hatte der adidas Konzern 44 Lizenznehmer , die in 248 Zulieferbetrieben in 38 Ländern Produkte fertigen ließen . Anzahl der für Lizenznehmer Anzahl der Produkt-Anzahl der produzierenden Länder , in denen kategorie Lizenznehmer Fabriken produziert wird Sportbekleidung 20 129 26 Sportzubehör1 19 85 12 Sportschuhe 1 2 1 Uhren 1 6 3 Brillen 2 18 7 Kosmetik 1 8 6 44 2482 1 ) Accessoires und Ausrüstung 2 ) 44 Lizenznehmer lassen Produkte von 248 Fabriken in 38 verschiedenen Ländern fertigen aUdits Und schUlUnGen ANZAHL DER FABRIKKONTROLLEN/ -BESUCHE UND SCHULUNGEN1 Im Verlauf des Jahres 2007 wurden 1.007 Fabrikbesuche auf verschiedenen Ebenen unserer Beschaffungskette durchgeführt . Wir führten dabei Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten , überprüften die Unterlagen , inspizierten die Fabrikanlagen und führten Schulungen durch . Das SEA-Team organisierte 267 Schulungen und Workshops für Zulieferer , Lizenznehmer , Beschäftigte der Betriebe und Mitarbeiter des adidas Konzerns . 2007 2006 2005 Fabrikkontrollen/ 1.007 1.101 916 -besuche2 Schulungen 267 173 225 1 ) Mit Ausnahme von FLA-Audits ; einschließlich mehrfacher Besuche derselben Fabrik 2 ) Beinhaltet Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten , Prüfung der Unterlagen , Inspektion der Fabrikanlagen und Schulungen vor Ort ANZAHL DER SCHULUNGSMASSNAHMEN NACH REGION UND ART1 Im Jahr 2007 setzten wir unsere Anstrengungen fort , Schulungen für unsere Zulieferer sowie für das SEA-Team , die Lizenznehmer und die Mitarbeiter des adidas Konzerns anzubieten . Das SEA-Team organisierte 267 Schulungen für mehr als 3.500 Teilnehmer , um die Kompetenzbildung in der Beschaffungskette sowie innerhalb des adidas Konzerns zu fördern . Die Zahl der Trainings enthält 123 Gruppenschulungen . Art und Anzahl der Schulungen Nachhal- Allgemeine Spezielle tigkeits- Region Schulungen2 Schulungen3 management4 Gesamt Asien 98 58 34 190 Amerika 35 1 6 42 EMEA 24 2 9 35 Gesamt 157 61 49 2675 1 ) Schulungen für Zulieferer , ihre Beschäftigten , Lizenznehmer , Agenten und Mitarbeiter des adidas Konzerns mit mehr als insgesamt 3.500 Teilnehmern 2 ) Themen der allgemeinen Schulungen : Einführung in die , Workplace Standards ’ ; FFC-Schulung ; Verfahren für die Genehmigung neuer Betriebe ; Betriebsanweisungen 3 ) Themen der speziellen Schulungen : spezifische Schulungen zu Arbeitsrecht , Sicherheit , Gesundheit und Umwelt ; Schulung zur Prüfung potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn ( Vorabprüfungen ) 4 ) Themen der Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement : Leistungsindikator und Bewertungsinstrumente ; Planung zur nachhaltigen Standardeinhaltung ; Selbstbewertung durch den Betrieb 5 ) Darunter 123 Gruppenschulungen , d. h. Trainings , an denen mehr als ein Zulieferer teilgenommen haben Sozial- und Umweltbericht • 65 ANZAHL DER AUDITS NACH REGION UND ART Das SEA-Team führte 2007 728 Audits ( inkl. externen Überwachungskontrollen ) in mehr als 350 Fabriken durch , was etwa 33 % unserer Beschaffungskette entspricht . Darüber hinaus besuchte das SEA-Team bei mehr als 270 Gelegenheiten Zulieferbetriebe , um mit der Betriebsleitung über spezifische Probleme zu sprechen , den Fortgang von Projektarbeiten zu verfolgen oder um Schulungen durchzuführen . Im Jahr 2007 war es dabei wieder eine besondere Herausforderung für das SEA-Team , speziell in Asien , möglichst viele Vorabprüfungen , d. h. die Prüfung potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn , durchzuführen . Insgesamt wurden 441 Vorabprüfungen vorgenommen , wonach 24 % der inspizierten Betriebe abgelehnt wurden . Insgesamt wurden 2007 im Auftrag von verschiedenen Konzerneinheiten und Lizenznehmern 191 Betriebe von externen Prüfern kontrolliert . Vorabprüfung ( , Initial Assessment’)1 Externe Region SEA-Team Prüfung Gesamt Asien 205 147 352 Amerika 38 10 48 EMEA 13 28 41 Gesamt 256 185 441 Nachhaltigkeitsprüfung ( ‚ Sustainability Assessment’)2 Externe Region SEA-Team Prüfung Gesamt Asien 240 2 242 Amerika 13 0 13 EMEA 28 432 Gesamt 281 6 287 Gesamt Externe Region SEA-Team Prüfung Gesamt Asien 445 149 594 Amerika 51 10 61 EMEA 41 32 73 Gesamt 537 191 728 1 ) Jeder potenzielle neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer Vorabprüfung unterzogen , um festzustellen , ob die , Workplace Standards ’ eingehalten werden 2 ) Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben UNABHäNGIGE FLA-PRÜFUNGEN1 Seit dem Beitritt zur FLA ( Fair Labour Association ) wurden mehr als 200 unabhängige externe Kontroll- und Verifizierungsbesuche bei Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durchgeführt . Im Jahr 2007 galt der adidas Konzern mit seinen Marken adidas und Reebok erstmals als ein FLA-Mitgliedsunternehmen . Im Rahmen der Verpflichtungen für 2007 führten unabhängige , von der FLA akkreditierte Prüfer 12 Überwachungskontrollen ( 2006 : 35 ) und 3 unabhängige externe Verifizierungsbesuche ( 2006 : 8 ) bei Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durch . FLA-Jahr Zeitraum Zahl d. Prüfungen2 4. Jan. – Dez. 2005 30 5. Jan. – Dez. 2006 43 6. Jan. – Dez. 2007 15 1 ) Im Rahmen der FLA-Mitgliedschaft ; einschließlich unabhängige externe Verifizierungsbesuche 2 ) Einschließlich Audits bei Zulieferbetrieben von Reebok zahlen zUr standardUmsetzUnG ANZAHL DER SCHRIFTLICHEN VERWARNUNGEN VON ZULIEFERERN DES ADIDAS KONZERNS IM JAHR 2007 Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen oder wenn das Management keine ausreichenden Anstrengungen zur Einhaltung unserer Standards unternimmt , erteilen wir eine schriftliche Verwarnung . Im Jahr 2007 erteilten wir insgesamt 54 schriftliche Verwarnungen . Land Bangladesch China Erste Verwarnung 0 20 Zweite Verwarnung Dritte und letzte Verwarnung und empfohlene Auftragseinstellung 1 0 3 4 Verwarnungen insgesamt 1 27 Griechenland 1 0 0 1 Indonesien 8 2 0 10 Jordanien 0 0 1 1 Kambodscha 1 0 0 1 Macao 0 1 0 1 Philippinen Thailand 0 3 0 1 0 1 1 4 Türkei 4 0 0 4 Vietnam 3 0 0 3 Gesamt 40 7 7 54 Sozial- und Umweltbericht • 66 ANZAHL DER KÜNDIGUNGEN VON GESCHäFTSBEZIEHUNGEN/ ABLEHNUNGEN NACHVORABPRÜFUNGEN WEGEN MANGELNDER STANDARDEINHALTUNG IM JAHR 2007 Wir arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen , um sie dabei zu unterstützen , ihre Leistung zu verbessern . Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen gegen unsere Standards beenden wir unsere Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Zulieferer . Im Jahr 2007 kündigten wir die Verträge mit vier Zulieferern wegen solcher Verstöße . Darüber hinaus arbeiten wir eng mit unserer Beschaffungsorganisation Global Operations zusammen , um potenzielle neue Zulieferer vor Auftragsvergabe zu prüfen . Insgesamt führte das SEA-Team 441 Vorabprüfungen durch , wobei 106 Betriebe abgelehnt wurden . Dies entspricht einem Prozentsatz von 24 % . Asien Land China Anzahl der beendeten Geschäftsbeziehungen pro Land 3 Anzahl der Ablehnungen nach Vorabprüfung pro Land 56 Indien 8 Indonesien 7 Japan Kambodscha 1 2 Korea 2 Malaysia Pakistan 1 3 Sri Lanka 1 Thailand 1 Vietnam 6 Amerika Land El Salvador Anzahl der beendeten Geschäftsbeziehungen pro Land Anzahl der Ablehnungen nach Vorabprüfung pro Land 1 Guatemala 1 Honduras 1 Kanada 4 Mexiko 2 EMEA Land Albanien Anzahl der beendeten Geschäftsbeziehungen pro Land Anzahl der Ablehnungen nach Vorabprüfung pro Land 1 ägypten 2 Jordanien 1 Südafrika 1 Türkei 3 Vereinigte Arabische Emirate 2 Weltweit Land Weltweit Anzahl der beendeten Geschäftsbeziehungen pro Land 4 Anzahl der Ablehnungen nach Vorabprüfung pro Land 106 Sozial- und Umweltbericht • 67 Umwelt UMWELTDATEN UNSERER HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Umweltdaten für unsere Hauptverwaltungsbüros und eigenen Produktionsstandorte . Hauptverwaltungsbüros Energieverbrauch – Strom ( kWh/ Jahr ) Energieverbrauch – Heizung ( kWh/ Jahr ) Wasserverbrauch ( m³/ Jahr ) Abfall ( t/ Jahr ) Konzernzentrale des adidas Konzerns , Herzogenaurach , Deutschland 13.446.664 9.105.772 28.222 580,1 adidas America Inc. , Portland , USA 6.584.900 2.005.016 38.369 Keine Angabe Reebok-Zentrale , Canton , USA 13.841.735 486.913 13.789 602,8 TaylorMade-adidas Golf , Carlsbad , USA1 4.809.906 26.211 45.372 604 Unsere eigenen Produktionsstandorte adidas Schuhfabrik , Scheinfeld , Deutschland Energieverbrauch – Strom ( kWh/ Jahr ) 1.657.000 Energieverbrauch – Heizung ( kWh/ Jahr ) 4.266.000 Wasserverbrauch ( m³/ Jahr ) 1.430 Abfall ( t/ Jahr ) 205,7 adidas Bekleidungsfabrik , Suzhou , China Fertigungsbetrieb von adidas Canada , Brantford , Kanada2 Reebok-CCM Hockeyfabrik , Cowansville , Kanada Reebok-CCM Hockeyfabrik , St. Hyacinthe , Kanada Reebok-CCM Hockeyfabrik , St. Jean , Kanada Reebok-CCM Hockeyfabrik , Edmundston , Kanada Reebok-CCM Hockeyfabrik , Tammela , Finnland Reebok-CCM Hockeyfabrik , Malung , Schweden3 Sports Licensed Division , Fabrik , Indianapolis , USA Sports Licensed Division , Fabrik , Mattapoisett , USA Sports Licensed Division , Fabrik , Cedar Rapids , USA TaylorMade Fertigungsbetrieb , Togane-Shi , Japan 411.416 Keine Angabe 2.691.900 2.113.800 2.932.200 1.432.200 1.630.280 Keine Angabe 11.539.589 700.979 1.712.461 486.717 0 Keine Angabe 1.859.260 1.054.360 3.345.620 0 1.708.000 Keine Angabe 113.742 508.678 3.459.334 710 1.096 Keine Angabe 901 3.195 2.522 1.414 1.104 Keine Angabe 9.107 Keine Angabe 4.553 1.429 4,4 Keine Angabe 295,7 37,5 108,8 92,3 296 Keine Angabe 437 177 67 14 1 ) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Fertigungsbetrieb zusammen 2 ) Für 2007 liegen keine Zahlen vor , da der Betrieb erst im November erworben wurde 3 ) Für 2007 liegen keine Zahlen vor , da diese Produktionsstätte geleast ist Sozial- und Umweltbericht • 68 ZERTIFIZIERUNGEN DER SPORTSCHUHLIEFERANTEN1 Wir unterstützen unsere Zulieferbetriebe bei der Implementierung von Sicherheits- , Gesundheits- und Umweltmanagementsystemen , um so einen internen Prozess zu schaffen , durch den die Einhaltung unserer Standards verbessert wird . Im Jahr 2007 waren von unseren Zulieferern weltweit 22 Sportschuhfabriken nach OHSAS 18001 und/ oder ISO 14001 zertifiziert . Diese Zulieferer lieferten etwa 75 % unseres Beschaffungsvolumens im Bereich Schuhe . Anzahl der Sportschuh- Land lieferanten ISO 14001 OHSAS 18001 Argentinien 2 0 0 Brasilien 3 0 0 China 12 12 12 Deutschland 1 1 1 Indien 100 40 Indonesien 6 3 3 Italien 1 0 0 20 REDUZIERUNG FLÜCHTIGER ORGANISCHER VERBINDUNGEN IN DER SCHUHPRODUKTION VOCs ( Volatile Organic Compounds ) – flüchtige organische Verbindungen – sind in den Lösungsmitteln enthalten , die in der Produktion eingesetzt werden . Sie können zu Atemproblemen und anderen Gesundheitsbeschwerden bei den Beschäftigten führen . Unser Ziel ist eine durchschnittliche VOC-Emission von 20 g/ Paar Schuhe . Die Schuhlieferanten des adidas Konzerns haben die VOC-Emissionen von 140 g/ Paar im Jahr 2000 auf 20,3 g/ Paar im Jahr 2007 reduziert . In diesen Wert sind nahezu alle neuen Sportschuhfabriken einbezogen . 140 120 100 80 g/ Paar grams/ pair 60 Korea Thailand Vietnam 1 1 7 1 0 5 0 0 4 0 1999 2000 2001 2002 2003 Reduzierung von VOC in g/ Paar Sportschuhe 2004 2005 2006 2007 Gesamt 35 22 20 1 ) Mit Ausnahme von Rockport-Schuhlieferanten und Zulieferern der Lizenznehmer Sozial- und Umweltbericht • 69 TRANSPORTMETHODEN FÜR DEN VERSAND VON ADIDAS PRODUKTEN1 Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten verursacht Kohlendioxidemissionen , die wesentlich zur Klimaveränderung beitragen . Wir haben es uns zum Ziel gesetzt , die Umweltauswirkungen , die durch den Transport unserer Produkte entstehen , zu minimieren . Dazu reduzieren wir unsere Nutzung des Luftfrachttransports , da bei dieser Transportmethode am meisten Kohlendioxid freigesetzt wird . Im Vergleich zu den Vorjahren gab es 2007 einen prozentualen Anstieg von Transporten per Luftfracht und Lkw. Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen , dass Aufträge neu verteilt wurden , um Lieferfristen einhalten zu können . Sportbekleidung Frachttyp 2007 2006 2005 Lkw 18 % 21 % 22 % Schiffstransport 74 % 72 % 73 % Lufttransport 7 % 6 % 4 % Schiffs- und Lufttransport 1 % 1 % 1 % Sportzubehör2 Frachttyp 2007 2006 2005 Lkw 3 % 3 % 4 % Schiffstransport 94 % 95 % 95 % Lufttransport 3 % 2 % 1 % Schiffs- und Lufttransport 0 % 0 % 0 % Sportschuhe Frachttyp 2007 2006 2005 Lkw 8 % 2 % 3 % Schiffstransport 89 % 97 % 96 % Lufttransport 3 % 1 % 1 % Schiffs- und Lufttransport 0 % 0 % 0 % 1 ) In Prozent der Gesamtzahl der transportierten Produkte 2 ) Accessoires und Ausrüstung Sozial- und Umweltbericht • 70 mitarbeiter STATISTIK Zum 31. Dezember 2007 beschäftigte der adidas Konzern 31.344 Mitarbeiter . Dies bedeutet einen Zuwachs von 19 % gegenüber dem Vorjahr mit 26.376 Mitarbeitern . Diese Entwicklung ist vor allem auf Neueinstellungen bei adidas in Schwellenländern sowie im eigenen Einzelhandel zurückzuführen . 48 % der Ende 2007 beschäftigten Mitarbeiter waren Frauen und 52 % Männer . Die Führungspositionen innerhalb des Konzerns waren zu 30 % von Frauen und zu 70 % von Männern besetzt . TaylorMade-KonzernIndex/ Einheit adidas Reebok adidas Golf funktionen1 Gesamt Mitarbeiter - Männer ( % ) 52 % 54 % 68 % 44 % 52 % Mitarbeiter - Frauen ( % ) 48 % 46 % 32 % 56 % 48 % Führungspositionen - Männer ( % ) 67 % 77 % 84 % 68 % 70 % Führungspositionen - Frauen ( % ) 33 % 23 % 16 % 32 % 30 % Durchschnittsalter ( Jahre)2 29,6 28,9 36,6 36,3 30,8 Mitarbeiterfluktuation ( %)3 18,8 % 45,2 % 12,4 % 22,3 % 24,2 % Durchschnittliche Beschäftigungsdauer pro Mitarbeiter ( Jahre ) 3,6 3,5 5 5,9 4 Schulungsstunden pro Jahr und Mitarbeiter 16,1 8,1 4,5 6,4 12,4 1 ) Global Marketing , Global Operations , Global Corporate Services ( z. B. Rechts- , Finanz- und Personalabteilung ) 2 ) Am Jahresende 3 ) Freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen Sozial- und Umweltbericht • 71 SICHERHEITS- UND GESUNDHEITSSTATISTIK FÜR UNSERE HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE Hauptverwaltungsbüros Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle Konzernzentrale des adidas Konzerns , Herzogenaurach , 2.395 9 Keine Angabe Deutschland adidas America Inc. , Portland , USA 773 10 179 Reebok-Zentrale , Canton , USA 1.237 3 13 TaylorMade-adidas Golf , Carlsbad , USA1 850 19 38 Unsere eigenen Produktionsstandorte Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle adidas Bekleidungsfabrik , Suzhou , China 197 0 0 adidas Schuhfabrik , Scheinfeld , Deutschland 150 3 Keine Angabe Fertigungsbetrieb von adidas Canada , Brantford , Kanada2 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe Reebok-CCM Hockeyfabrik , Cowansville , Kanada 102 1 5 Reebok-CCM Hockeyfabrik , St. Hyacinthe , Kanada 200 5 137 Reebok-CCM Hockeyfabrik , St. Jean , Kanada 175 18 82 Reebok-CCM Hockeyfabrik , Edmundston , Kanada 78 7 70 Reebok-CCM Hockeyfabrik , Tammela , Finnland 84 3 11 Reebok-CCM Hockeyfabrik , Malung , Schweden3 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe Sports Licensed Division , Fabrik , Indianapolis , USA 802 45 129 Sports Licensed Division , Fabrik , Mattapoisett , USA 124 6 36 Sports Licensed Division , Fabrik , Cedar Rapids , USA 175 19 15 TaylorMade Fertigungsbetrieb , Togane-Shi , Japan 150 0 0 1 ) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Fertigungsbetrieb zusammen 2 ) Für 2007 liegen keine Zahlen vor , da der Betrieb erst im November erworben wurde 3 ) Für 2007 liegen keine Zahlen vor , da diese Produktionsstätte geleast ist Gesellschaftliches enGaGement GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT IN ZAHLEN Im Jahr 2007 unterstützte der adidas Konzern mehr als 1.450 gemeinnützige Projekte . Rund 900.000 Produkte wurden für wohltätige Zwecke gestiftet . Die folgende Tabelle zeigt die Aktivitäten in den einzelnen Regionen . Region EMEA Eingegangene Spendenanfragen 1.915 Unterstützte Projekte insgesamt 191 Anzahl der gespendeten Produkte Ehrenamtliche Arbeit ( Stunden ) 762.517 710 Lateinamerika 304 73 53.495 30 Nordamerika 4.265 999 55.471 1.638 Asiatischpazifischer Raum 1.044 192 19.808 775 Gesamt 7.528 1.455 891.291 3.153 Sozial- und Umweltbericht • 72 CSR ( Corporate Social Responsibility = soziale Verantwortung der Unternehmen ) Geschäftsgebaren , das nicht nur finanziell einträglich ist , sondern auch sozialen Belangen Rechnung trägt und die Umweltauswirkungen des jeweiligen Unternehmens so gering wie möglich hält . Dow Jones Sustainability Indexes ( DJSI ) Die 1999 eingeführten Dow Jones Sustainability Indexes sind die ersten globalen Aktienindizes , in denen Unternehmen nach Nachhaltigkeitskriterien ausgewählt werden . In sie werden die besten zehn Prozent einer Branche nach wirtschaftlichen , sozialen und ökologischen Leistungen aufgenommen . Auf Grundlage der Kooperation von Dow Jones Indexes , STOxx Limited und Sustainable Asset Management ( SAM ) werden sie weltweit von Investoren als Grundlage für nachhaltige Investitionsentscheidungen genutzt . EMAS ( Environmental Management and Audit Scheme = öko-Audit-Verordnung ) System , das auf die Verbesserung der Umweltschutzmaßnahmen in Unternehmen abzielt . Zu diesem Zweck werden sämtliche Umwelteinflüsse und -auswirkungen des jeweiligen Standorts genauestens aufgezeichnet und dokumentiert . Fair Factories Clearinghouse ( FFC ) Ein branchenweites System zur Datenverwaltung , das Informationen über die gesamte Beschaffungskette sammelt und Ergebnisse von Betriebskontrollen zentral erfasst . Das System wird u. a. auch von Handels- und anderen Markenunternehmen genutzt . Fair Labor Association ( FLA ) Organisation ohne Erwerbscharakter , die in enger Zusammenarbeit mit Unternehmen , Nicht-Regierungsorganisationen ( NGOs ) und Universitäten die Umsetzung eines Verhaltenskodex , basierend auf den Standards der Internationalen Arbeitsorganisation , fördert . Flocktransferdruck Spezielles Verfahren zum Herstellen von Textilaufdrucken . Flüchtige organische Verbindungen ( Volatile Organic Compounds , VOC ) Lösungsmittel , die Atem-und Gesundheitsbeschwerden verursachen können . Flüchtige organische Verbindungen treten als Nebenprodukte der Schuhherstellung auf . FTSE4Good Index Serie Die FTSE4Good Index Serie gestattet Investoren einen Einblick in Unternehmen , die weltweit anerkannte Richtlinien zur Unternehmensverantwortung erfüllen . Gesellschaftliches Engagement ( , Community Affairs ’ ) Unternehmensfunktion , die ein Netz von Mitarbeitern koordiniert , das Spendenaktionen , gemeinnützige Aktivitäten und freiwillige Tätigkeiten in den Tochtergesellschaften und anderen lokalen Standorten des adidas Konzerns organisiert und verwaltet . 2005 wurde , Community Affairs ’ in die Sozial- und Umweltabteilung ( Social and Environmental Affairs , SEA ) integriert . Global Operations Konzernfunktion für Produktentwicklung , Vermarktung und Vertrieb , die auch für die Herstellung eines Großteils der Produkte für adidas , Reebok und TaylorMade-adidas Golf verantwortlich ist . Global Reporting Initiative ( GRI ) Unabhängige Organisation , die ein global anwendbares Rahmenwerk für die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt hat . Internationale Arbeitsorganisation ( ILO ) Die ILO ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen . Die Mitgliedstaaten entsenden Repräsentanten ihrer Regierungen , Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen in ihre Organe , um durch gemeinsame Aktivitäten überall auf der Welt menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu fördern . Hauptziele der ILO sind , Rechte am Arbeitsplatz durchzusetzen , menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu schaffen , den sozialen Schutz zu verbessern und den Dialog bei der Bewältigung arbeitsbezogener Probleme zu stärken . ISO 14000/ 1 Internationaler Umweltmanagementstandard . Kompetenzaufbau Unterstützung unserer Geschäftspartner und Dritter bei der Verbesserung von Managementsystemen und Arbeitsbedingungen in ihren Betrieben , z. B. durch Schulungen , Erstellung von Leitlinien und Verbreitung vorbildlicher Maßnahmen . Leistungsindikator ( Key Performance Indicator , KPI ) Indikator zur Messung der Wirksamkeit von Maßnahmen unserer Zulieferer bei der Umsetzung unserer , Workplace Standards ’ . Lean Programm des adidas Konzerns zur Effizienzsteigerung in Zulieferbetrieben , das eine allgemeine Verbesserung bei Lieferung , Qualität und Kosten anstrebt . Multifaserabkommen ( Multi-Fibre Arrangement , MFA ) Mit diesem 1974 verabschiedeten Abkommen wurden Richtlinien für den internationalen Handel von Textilien und Bekleidung festgelegt . Außerdem wurden im Rahmen des MFA Mengenbeschränkungen für den Export von Textilien und Bekleidung aus Entwicklungsländern in Industrieländer vereinbart . Das Abkommen lief Ende 2004 aus . Nachhaltigkeit Die Fähigkeit , ökonomische , soziale und umweltrelevante Herausforderungen in Einklang zu bringen , mit dem Ziel , dauerhaft den Unternehmenswert zu erhalten und zu entwickeln . Nicht-Regierungsorganisationen ( Non-governmental organisations , NGOs ) Interessengruppen , meist ohne Erwerbscharakter , die darauf abzielen , das Bewusstsein von Unternehmen an einer nachhaltigen Entwicklung zu fördern . Sozial- und Umweltbericht • 73 OHSAS 18001 ( Occupational Health and Safety Assessment Series ) Standard für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz . Polyvinylchlorid ( PVC ) Kunststoff , der bei der Herstellung von Sportbekleidung und -ausrüstungen verwendet wird . Aufgrund seiner gesundheits- und umweltbedenklichen Eigenschaften bemühen wir uns , dieses Material schrittweise durch verträglichere Alternativen zu ersetzen . Sozial- und Umweltangelegenheiten ( Social and Environmental Affairs , SEA ) Abteilung des adidas Konzerns , die die Entwicklung von Nachhaltigkeitskonzepten und -initiativen sowie die Förderung des Umwelt- und Sozialbewusstseins im gesamten Konzern und in seiner Beschaffungskette koordiniert . Sozialverantwortliches Investment ( Socially Responsible Investment , SRI ) Unter Beachtung der finanziellen , umweltspezifischen und sozialen Leistungen eines Unternehmens getätigte Kapitalanlage . Stakeholder Einzelperson , Gruppe , Gemeinschaft oder Organisation , deren Interessen mit denen eines Unternehmens verbunden sind und umgekehrt . , Workplace Standards ’ ( Arbeitsplatzstandards ) Der Verhaltenskodex für die Beschaffungskette des Konzerns , früher als , Standards of Engagement ’ ( SOE ) bezeichnet , mit Bezug auf Arbeitsbedingungen , Sicherheit , Gesundheit und Umwelt . Die ‚ Workplace Standards ’ dienen als Maßstab bei der Auswahl von Geschäftspartnern , der Überwachung von Zulieferfabriken sowie bei der Identifizierung von verbesserungswürdigen Bereichen . Sozial- und Umweltbericht • 74 Wir sind sehr daran interessiert zu erfahren , wie Sie unsere Bemühungen , ein nachhaltiges Unternehmen zu werden , einschätzen und bewerten . Sie erreichen uns wie folgt : adidas AG Social & Environmental Affairs World of Sports Adi-Dassler-Straße 1 91074 Herzogenaurach Deutschland Telefon : +49 ( 0 ) 9132-84-0 Fax : +49 ( 0 ) 9132-84-3242 Für Fragen zu unserem Sozial- und Umweltprogramm wenden Sie sich bitte an : sustainability@adidas-Group . com Für Presseanfragen wenden Sie sich bitte an : corporate . press@adidas-Group . com Beschwerden Wir würden gerne wissen , wenn sich jemand über die Bedingungen in unseren Zulieferbetrieben beschweren möchte . Wenn Sie eine Beschwerde an uns richten wollen , kontaktieren Sie uns bitte mit spezifischen Details zu dem Fall , so dass wir Ihrem Anliegen ernsthaft nachkommen können . Wir respektieren es , wenn Sie uns anonym kontaktieren . Dies beeinträchtigt nicht die Ernsthaftigkeit , mit der wir Ihre Beschwerde bearbeiten . Es wird jedoch den Prozess , dem wir folgen , beeinflussen : 1. Wir untersuchen alle Beschwerden und Anfragen , die an uns gerichtet werden . 2. Wir werden Ihnen antworten und Sie um weitere Informationen zu der Beschwerde bitten , damit wir uns ein genaueres Bild von der Situation machen können . Wir haben jedoch Verständnis dafür , wenn Sie anonym bleiben wollen . 3. Wir werden mit allen Beteiligten sprechen , um jede Seite zu beleuchten und die Lage objektiv beurteilen zu können . Es muss geklärt werden , ob sich der erhobene Vorwurf bestätigt . 4. Wenn dies der Fall ist , werden wir zusammen mit dem betroffenen Zulieferbetrieb genaue Schritte und Maßnahmen festlegen , die zur Beseitigung des Problems notwendig sind . 5. Sofern Ihre Beschwerde nicht anonym an uns gerichtet wurde , werden wir Sie über die Ergebnisse unserer Untersuchung sowie die Schritte , die unternommen werden , informieren . Unabhängiger Beschwerdeprozess Wir haben Verständnis dafür , wenn Sie Beschwerden , die unsere Zulieferbetriebe betreffen , nicht direkt an uns richten möchten . Für solche Fälle gibt es einen unabhängigen Beschwerdeprozess über die Fair Labor Association , zu deren Mitgliedern wir zählen . Sozial- und Umweltbericht • 75 Die Global Reporting Initiative ( GRI ) hat die Ansichten der Stakeholder in einem international konsistenten Format zusammengefasst und bietet Unternehmen damit eine Anleitung für ihre Nachhaltigkeitsberichte . Mithilfe des Leitfadens der GRI für die Berichterstattung können wir die Fragen und Interessen unserer Stakeholder besser strukturieren , gewichten , evaluieren und darstellen . Zusammen mit dem GRI G3-Leitfaden wurde auch ein Anwendungsschema eingeführt , mit dem Unternehmen nun darlegen können , inwieweit die Richtlinien für die eigene Berichterstattung angewendet wurden . Wir haben anhand des von der GRI vorgegebenen Systems ermittelt , welche Informationen der adidas Konzern liefern kann , und kamen zu dem Schluss , dass Level C für uns möglich ist . Anwendungsebenen des Berichts Gemäß OptionalPflichtSelbsteinschätzungVonexternenDrittengeprüftVonderGRIgeprüftBerichtexternbestätigtBerichtexternbestät gtBerichtexternbestätigt WARUM HABEN WIR UNS FÜR LEVEL C ENTSCHIEDEN ? Wir haben aus folgenden Gründen Level C für den Bericht über das Jahr 2007 gewählt : Im Rahmen einer sorgfältigen und betont selbstkritischen Analyse , in welchen Bereichen unser Bericht die relevanten Indikatoren vollständig erfüllt , haben wir festgestellt , dass es immer noch Lücken gibt . Es gehört jedoch zu unserer Politik der Transparenz und glaubwürdigen Kommunikation , solche Lücken nicht vor unseren Stakeholdern zu verbergen , indem wir im Bericht oberflächlich Fragen ansprechen , für die wir keine effektiven Strategien und Programme haben . Der GRI-Leitfaden liefert dem Leser eine nützliche Vergleichsbasis , doch trägt er der Situation in der Sportartikelindustrie nicht vollständig Rechnung , da hier die sozialen und ökologischen Auswirkungen der Beschaffungskette ein Gegengewicht zu denen des Unternehmens schaffen . Unser Bestreben ist es , die Transparenz der Berichterstattung immer weiter zu verbessern und in den kommenden Jahren einen höheren Level zu erreichen . Um auf bestehende Lücken aufmerksam zu machen , weisen wir unsere Leser im nachfolgenden Index ausdrücklich auf diese hin . Einige der hier fehlenden Informationen sind in unserem Geschäftsbericht bzw. auf unserer Website unter www . adidasgroup . com/ de/ home/ welcome . asp nachzulesen . Näheres zur GRI und ihren Richtlinien finden Sie im Internet unter www . globalreporting . org Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis Profil 1. strateGie Und analyse 1.1 Erklärung des Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitzenden Online-Bericht/ Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 1.2 Beschreibung wichtiger Auswirkungen , Risiken und Chancen Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Herausforderungen und Reaktionen ; Geschäftsbericht , S. 104ff . 2. orGanisationsprofil 2.1 Name der Organisation Online-Bericht/ Homepage 2.2 Wichtigste Marken , Produkte und/ oder Dienstleistungen Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Unternehmensprofil ; Geschäftsbericht , S. 43ff , 157 2.3 Geschäftsbereiche und Unternehmensstruktur Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Unternehmensprofil ; Geschäftsbericht , S. 60ff , 194ff . 2.4 Hauptsitz des Unternehmens Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Unternehmensprofil ; Geschäftsbericht , S. 60ff . 2.5 Anzahl der Länder , in denen das Unternehmen tätig ist Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Herausforderungen und Reaktionen ; Geschäftsbericht , S. 60ff , 194ff . Sozial- und Umweltbericht • 76 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis 2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Unternehmensprofil 2.7 Märkte , die bedient werden Geschäftsbericht , S. 43ff , 60ff . 2.8 Umfang/ Größe der berichtenden Organisation Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Unternehmensprofil Geschäftsbericht , S. 43ff , 60ff . 2.9 Wesentliche Veränderungen der Größe , Struktur oder Geschäftsbericht , S. 163 Eigentumsverhältnisse im Berichtszeitraum 2.10 Im Berichtszeitraum erhaltene Auszeichnungen Internetseite/ Nachhaltigkeit/ Berichterstattung/ Auszeichnungen 3. berichtsparameter Berichtsprofil 3.1 Berichtszeitraum Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht 3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts Internetseite/ Nachhaltigkeit/ Berichterstattung 3.3 Berichterstattungszyklus Internetseite/ Nachhaltigkeit/ Berichterstattung 3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht Online-Bericht/ Kontakt Internetseite/ Nachhaltigkeit/ Berichterstattung Berichtsumfang und -grenzen 3.5 Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht 3.6 Bilanzierungsgrenzen des Berichts Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht 3.7 Spezielle Einschränkungen des Berichtsumfangs Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht 3.8 Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures , Tochterunternehmen , gepachtete Anlagen und ausgelagerte Tätigkeiten sowie andere Einheiten , die die Vergleichbarkeit der Berichtszeiträume oder der Angaben für verschiedene Organisationen erheblich beeinträchtigen kann Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht 3.9 Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen für Daten 3.10 Erläuterung etwaiger Neudarstellungen von Informationen aus früheren Berichten Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht 3.11 Wesentliche Veränderungen des Umfangs , der Berichtsgrenzen oder der verwendeten Messmethoden gegenüber früheren Berichtszeiträumen Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht GRI Content Index 3.12 Der Index gibt in Form einer Tabelle an , an welcher Stelle im GRI Index Bericht die Standardangaben enthalten sind Verifizierung 3.13 Externe Verifizierung des Berichts Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Über diesen Bericht Sozial- und Umweltbericht • 77 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis 4. GoVernance , VerpflichtUnGen Und enGaGement Corporate Governance 4.1 Führungsstruktur der Organisation , einschließlich Verantwortung für Nachhaltigkeit Online-Bericht/ Vision und Governance/ Umgang mit unserer Verantwortung/ Corporate Governance und Risikomanagement 4.2 Unabhängigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden Geschäftsbericht , S. 26ff . 4.3 Anzahl der Mitglieder des höchsten Führungsgremiums , die unabhängige Mitglieder sind oder nicht der Geschäftsführung angehören 4.4 Mechanismen für Aktionäre und Mitarbeiter , Empfehlungen oder Hinweise an das höchste Führungsgremium weiterzuleiten Online-Bericht/ Unsere Mitarbeiter/ Mitarbeiterengagement ; Internetseite/ Investoren 4.5 Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans , der leitenden Angestellten und der Mitglieder der Geschäftsleitung und der Leistung der Organisation ( einschließlich der gesellschaftlichen/ sozialen und der ökologischen Leistung ) 4.6 Mechanismen für das höchste Leitungsorgan zur Vermeidung von Interessenkonflikten Internetseite/ Corporate Governance/ Corporate Governance Grundsätze 4.7 Herangehensweise zur Bestimmung der Qualifikation und der Erfahrung der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans , um die Strategie der Organisation in den Bereichen Wirtschaft , Umwelt und Soziales zu lenken 4.8 Leitbilder , Unternehmenswerte und Verhaltenskodex Online-Bericht/ Vision und Governance 4.9 Verfahren des höchsten Leitungsorgans , um zu überwachen , wie die Organisation die ökonomische , ökologische und gesellschaftliche/ soziale Leistung ermittelt und steuert , einschließlich maßgeblicher Risiken und Chancen sowie der Einhaltung international vereinbarter Standards , Verhaltenskodizes und Prinzipien Online-Bericht/ Vision und Governance/ Umgang mit unserer Verantwortung/ Corporate Governance und Risikomanagement 4.10 Prozesse zur Bewertung der Leistung des höchsten Leitungsorgans selbst , insbesondere im Hinblick auf die ökonomische , ökologische und gesellschaftliche/ soziale Leistung Verpflichtungen gegenüber externen Initiativen 4.11 Umsetzung des Vorsorgeprinzips Online-Bericht/ Schutz der Umwelt 4.12 Extern entwickelte ökonomische , ökologische und gesellschaftliche/ soziale Vereinbarungen , Prinzipien oder andere Initiativen , die die Organisation unterzeichnet bzw. denen sie zugestimmt hat oder denen sie beigetreten ist Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Partnerschaften 4.13 Mitgliedschaft in Verbänden bzw. nationalen/ internationalen Interessenvertretungen Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Partnerschaften Einbeziehung von Stakeholdern 4.14 Liste der von der Organisation einbezogenen Stakeholder-Gruppen Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Unsere Stakeholder 4.15 Grundlage für die Identifizierung und Auswahl der Stakeholder Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Dialog mit unseren Stakeholdern 4.16 Ansätze für den Dialog mit Stakeholdern , einschließlich Häufigkeit der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholder-Gruppe Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Dialog mit unseren Stakeholdern 4.17 Wichtige Fragen und Bedenken , die von den Stakeholdern aufgeworfen werden Online-Bericht/ Interaktion mit unseren Stakeholdern/ Dialog mit unseren Stakeholdern Sozial- und Umweltbericht • 78 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis 5. leistUnGsindikatoren öKONOMIE DMA Angaben zum Managementansatz Geschäftsbericht , S. 12ff . Aspekt : Wirtschaftliche Leistung EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert Geschäftsbericht , Innenseite Deckblatt , S. 78ff . ; Internetseite/ Investoren/ Kennzahlen EC2 Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Aktivitäten der Organisation und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen EC3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen EC4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand Aspekt : Marktpräsenz EC5 Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter zum lokalen Mindestlohn an wesentlichen Geschäftsstandorten EC6 Geschäftspolitik , -praktiken und Anteil der Ausgaben , der auf Zulieferer vor Ort an wesentlichen Geschäftsstandorten entfällt EC7 Verfahren für die Einstellung von lokalem Personal und Anteil von lokalem Personal an den Posten für leitende Angestellte an wesentlichen Geschäftsstandorten Aspekt : Mittelbare wirtschaftliche Auswirkungen EC8 Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen in die Infrastruktur und Dienstleistungen , die vorrangig im öffentlichen Interesse erfolgen , sei es in Form von kommerziellem Engagement , durch Sachleistungen oder durch pro bono-Arbeit EC9 Verständnis und Beschreibung der Art und des Umfangs wesentlicher indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen öKOLOGIE DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/ Schutz der Umwelt Aspekt : Materialien EN1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen EN2 Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz Aspekt : Energie EN3 Direkter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten/ Umwelt EN4 Indirekter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen EN5 Eingesparte Energie aufgrund von umweltbewusstem Einsatz und Effizienzsteigerungen EN6 Initiativen zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen mit höherer Energieeffizienz und solchen , die auf erneuerbaren Energien basieren sowie dadurch erreichte Verringerung des Energiebedarfs Online-Bericht/ Schutz der Umwelt EN7 Initiativen zur Verringerung des indirekten Energieverbrauchs und erzielte Einsparungen Online-Bericht/ Schutz der Umwelt Aspekt : Wasser EN8 Gesamter Wasserverbrauch aufgeteilt nach Quellen EN9 Wasserquellen , die wesentlich von der Entnahme von Wasser betroffen sind EN10 Anteil in Prozent und Gesamtvolumen an rückgewonnenem und wiederverwendetem Wasser Sozial- und Umweltbericht • 79 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis Aspekt : Biodiversität EN11 Flächennutzung in Schutzgebieten EN12 Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von Aktivitäten in Schutzgebieten EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume EN14 Strategien , laufende Maßnahmen und Zukunftspläne für den Umgang mit Auswirkungen auf die Biodiversität EN15 Anzahl der Arten auf der Roten Liste der IUCN und auf nationalen Listen , die ihren natürlichen Lebensraum in Gebieten haben , die von der Geschäftstätigkeit der Organisation betroffen sind , aufgeteilt nach dem Bedrohungsgrad Aspekt : Emissionen , Abwasser und Abfall EN16 Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht EN17 Andere indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht EN18 Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen und erzielte Ergebnisse Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Reduzierung von Umweltbelastungen/ Emissionen durch Transporte EN19 Emissionen von ozonabbauenden Stoffen nach Gewicht Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Design und Materialien EN20 NOx , SOx und andere wesentliche Luftemissionen nach Art und Gewicht EN21 Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und Einleitungsort EN22 Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode EN23 Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Freisetzungen EN24 Gewicht des transportierten , importierten , exportierten oder behandelten Abfalls , der gemäß den Bestimmungen des Baseler Übereinkommens , Anlage I , II , III und VIII als gefährlich eingestuft wird , sowie Anteil in Prozent des zwischenstaatlich verbrachten Abfalls EN25 Bezeichnung , Größe , Schutzstatus und Biodiversitätswert von Gewässern und damit verbundenen natürlichen Lebensräumen , die von den Abwassereinleitungen und dem Oberflächenabfluss der berichtenden Organisation erheblich betroffen sind Aspekt : Produkte und Dienstleistungen EN26 Initiativen , um die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen zu minimieren , und Ausmaß ihrer Auswirkungen Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Produktsicherheit EN27 Anteil in Prozent der verkauften Produkte , bei denen das dazugehörige Verpackungsmaterial zurückgenommen wurde , aufgeteilt nach Kategorie Aspekt : Einhaltung von Rechtsvorschriften EN28 Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nicht-Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Produktsicherheit monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften im Umweltbereich Aspekt : Transport EN29 Wesentliche Umweltauswirkungen verursacht durch den Transport Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Reduzierung von von Produkten und anderen Gütern und Materialien , die für die Umweltbelastungen/ Emissionen durch Transporte Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden , sowie durch den Transport von Mitarbeitern Aspekt : Insgesamt EN30 Gesamtumweltschutzausgaben und -investitionen , aufgeschlüsselt nach Art der Ausgaben und Investitionen Sozial- und Umweltbericht • 80 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis ARBEITSPRAKTIKEN UND MENSCHENWÜRDIGE BESCHäFTIGUNG DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette Aspekt : Beschäftigung LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart , Arbeitsvertrag und Region Geschäftsbericht , S. 68ff . LA2 Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz aufgegliedert nach Altersgruppe , Geschlecht und Region Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten/ Mitarbeiter LA3 Betriebliche Leistungen , die nur Vollzeitbeschäftigten und nicht Mitarbeitern mit einem befristeten Arbeitsvertrag oder Teilzeitkräften gewährt werden , aufgeschlüsselt nach Hauptbetriebsstätten Aspekt : Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis LA4 Prozentsatz der Mitarbeiter , die unter Tarifverträge fallen LA5 Mitteilungsfrist(en ) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen Aspekt : Arbeitsschutz und Gesundheit LA6 Prozentsatz der Gesamtbelegschaft , der in Arbeitsschutzausschüssen vertreten wird , die die Programme zur Arbeitssicherheit und Gesundheit überwachen und darüber beraten LA7 Verletzungen , Berufskrankheiten , Ausfalltage und Abwesenheit sowie Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten/ Mitarbeiter LA8 Unterricht , Schulungen , Beratungsangebote , Vorsorge- und Risikokontrollprogramme , die Mitarbeiter , ihre Familien oder Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten unterstützen Online-Bericht/ Unsere Mitarbeiter/ Sicherheit und Gesundheit LA9 Arbeitsschutzthemen , die in förmlichen Vereinbarungen mit Gewerkschaften behandelt werden Aspekt : Aus- und Weiterbildung LA10 Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiterkategorie , die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten/ Mitarbeiter LA11 Programme für das Wissensmanagement und für lebenslanges Lernen , die die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern und ihnen im Umgang mit dem Berufsausstieg helfen Online-Bericht/ Unsere Mitarbeiter/ Personalentwicklung LA12 Prozentsatz der Mitarbeiter , die eine regelmäßige Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung erhalten Online-Bericht/ Unsere Mitarbeiter/ Personalentwicklung Aspekt : Vielfalt und Chancengleichheit LA13 Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung der Mitarbeiter nach Kategorie hinsichtlich Geschlecht , Alter , Kultur Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten/ Mitarbeiter LA14 Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum Grundgehalt für Frauen nach Mitarbeiterkategorie MENSCHENRECHTE DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette Aspekt : Investitions- und Beschaffungspraktiken HR1 Prozentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen Investitionsvereinbarungen , die Menschenrechtsklauseln enthalten oder die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden HR2 Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer , die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden , und ergriffene Maßnahmen Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und Bericht/ Leistungsdaten Sozial- und Umweltbericht • 81 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis HR3 Stunden , die Mitarbeiter insgesamt im Bereich von Firmenrichtlinien und Verfahrensanweisungen der Organisation , die sich auf Menschenrechtsaspekte beziehen und die für die Geschäftstätigkeit maßgeblich sind , geschult wurden , sowie Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette/ Schulung unserer Zulieferer Aspekt : Gleichbehandlung HR4 Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen Aspekt : Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen HR5 Ermittelte Geschäftstätigkeiten , bei denen die Vereinigungsfreiheit Online-Bericht/ Überblick über Unternehmen und oder das Recht auf Kollektivverhandlungen erheblich gefährdet Bericht/ Herausforderungen ; sein könnten , sowie ergriffene Maßnahmen , um diese Rechte zu schützen Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette Aspekt : Kinderarbeit HR6 Ermittelte Geschäftstätigkeiten , bei denen ein erhebliches Risiko Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette auf Kinderarbeit besteht , und ergriffene Maßnahmen , um zur Abschaffung von Kinderarbeit beizutragen Aspekt : Zwangs- und Pflichtarbeit HR7 Ermittelte Geschäftstätigkeiten , bei denen ein erhebliches Risiko Online-Bericht/ Umgang mit unserer Beschaffungskette von Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht , und ergriffene Maßnahmen , um zur Abschaffung von Zwangs- oder Pflichtarbeit beizutragen Aspekt : Sicherheitspraktiken HR8 Prozentsatz des Sicherheitspersonals , das im Hinblick auf die Richtlinien und Verfahrensanweisungen in Bezug auf Menschenrechtsaspekte , die für die Geschäftstätigkeit relevant sind , geschult wurde Aspekt : Rechte der Ureinwohner HR9 Gesamtzahl der Vorfälle , in denen Rechte der Ureinwohner verletzt wurden , und ergriffene Maßnahmen GESELLSCHAFT DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/ Zusammenarbeit mit der Gesellschaft/ Umgang mit unserem gesellschaftlichen Engagement Aspekt : Gemeinwesen SO1 Art , Umfang und Wirksamkeit jedweder Programme und Verfahrensweisen , welche die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen bewerten und regeln , einschließlich Beginn , Durchführung und Beendigung der Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde oder Region Aspekt : Korruption SO2 Prozentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten , die auf Korruptionsrisiken hin untersucht wurden SO3 Prozentsatz der Angestellten , die in der Antikorruptionspolitik und den Antikorruptionsverfahren der Organisation geschult wurden SO4 In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen Aspekt : Politik SO5 Politische Positionen und Teilnahme an der politischen Willensbildung und am Lobbying SO6 Gesamtwert der Zuwendungen ( Geldzuwendungen und Zuwendungen von Sachwerten ) an Parteien , Politiker und damit verbundene Einrichtungen , aufgelistet nach Ländern Internetseite/ Nachhaltigkeit/ Gesellschaftliches Engagement/ Spendenwesen des Unternehmens Aspekt : Wettbewerbswidriges Verhalten SO7 Anzahl der Klagen , die aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens , Kartell- oder Monopolbildung erhoben wurden , und deren Ergebnisse Sozial- und Umweltbericht • 82 Ref. Indikator gemäß GRI ( G3 ) Verweis Aspekt : Einhaltung von Rechtsvorschriften SO8 Wesentliche Bußgelder ( Geldwert ) und Anzahl nicht monetärer Strafen wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften PRODUKTVERANTWORTUNG DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Produktsicherheit Aspekt : Kundensicherheit und -gesundheit PR1 Untersuchung von Sicherheits- und Gesundheitsauswirkungen entlang des Produktlebenszyklus Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Design und Materialien/ Gefahrstoffe PR2 Summe der Vorfälle , in denen Vorschriften und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen auf Sicherheit und Gesundheit nicht eingehalten wurden , dargestellt nach Art der Folgen Online-Bericht/ Schutz der Umwelt/ Produktsicherheit Aspekt : Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen PR3 Art der gesetzlich vorgeschriebenen Informationen über Produkte und Dienstleistungen , und Prozentsatz der Produkte und Dienstleistungen , die solchen Informationspflichten unterliegen PR4 Gesamtzahl der Vorfälle , in denen geltendes Recht und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Informationen über und Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen nicht eingehalten wurden , dargestellt nach Art der Folgen PR5 Praktiken im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit einschließlich der Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit Aspekt : Werbung PR6 Programme zur Befolgung von Gesetzen , Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen , Verkaufsförderung und Sponsoring PR7 Gesamtzahl der Vorfälle , in denen Vorschriften und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen , Verkaufsförderung und Sponsoring , nicht eingehalten wurden , dargestellt nach Art der Folgen Aspekt : Schutz der Kundendaten PR8 Gesamtzahl berechtigter Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes der Kundendaten und deren Verlust Aspekt : Einhaltung von Rechtsvorschriften PR9 Höhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf die Zurverfügungstellung und Verwendung von Produkten und Dienstleistungen
